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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑项目经理廉洁风险点 工程经理：职业工程经理：2022年华中科技大学出版社出版的图书， 以下是为大家整理的关于工程经理廉洁风险点5篇 , 供大家参考选择。 工程经理廉洁风险点5篇 工程经理廉洁风险点篇1 软件工程经理的阅历总结 本人做工程经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最适合的，没有什么叫对的，什么叫错的，工程经理最忌讳的就是完备主义倾向，尤其是做技术人员出身的，热爱探索标准答案，耽延了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做工程的个人体会，写出来供大家指示，在议论过程中共同提高水平。 工程开头阶段是一个最重要的阶段
2、。工程经理在接手一个新工程的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解工程的处境，如： 1.这个工程是什么工程，概括约莫做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内好多客户都很不成熟的处境下，千万不要根据工程的名称望文生义地去想象工程的目标。一个名为“办公自动化”的工程很有可能在你进场以后一个月才察觉客户其实需要的是一个计算机生产管理辅佐信息系统系统。前期了解处境的工作越细致，后面的惊疑就越少，工程的风险就越小。 2.这个工程里牵涉哪些方面的人，如投资方、概括业务干系方、工程建成后的运营方、技术监视方等等，好多工程里除了业主单位的布局很繁杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如工程监理公司、
3、业主的行业主管机构等。工程经理需要了解每个方面的人对这个工程的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做工程碰见问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前打定联合挚友去对抗敌人，让事情向你所梦想的方向进展。没有永远的挚友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为工程经理是确定要记住的； 3.根本了解了客户的处境后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个工程的看法。首先是高层领导是否重视，这个抉择了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求供给最有力的支持。领导口头断定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个工程的实际期望，是想把
4、工程越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对工程的态度抉择了你做这个工程的战略，而这个战略方针将对你做工程筹划产生直接的影响； 4.在做整体工程筹划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争强烈，往往好多工程要求在几乎不成能的时间范围里完成。对于这一点，你在做工程的风险操纵筹划的时候要充分考虑。其次是人员，根据工程预算和已往阅历，大致计算一下未来的工程小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个工程使用，是否需要另外雇用一些人员，雇用的打定工作要尽早启动。结果就是一些设备的打定，工程所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设
5、备的处境，滥用的都是你的时间； 5.现在是做工程说明书的时候了。一份好的工程说明书不仅将要做的事情描述得很领会（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道工程做成什么样就算完成了。简朴地说，工程说明书描述工程做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体筹划的时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做筹划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。由于好多资源是还不明确的，你需要写一份报告，细致分析这个工程的风险以及对资源的需求处境。假设一些问题不
6、能得到解决的话，将发生什么样的后果。假设资源不够，就要高层变更策略，增加对这个工程的投入。甚至在条件许可的处境下，有些公司会放弃这个工程。总之，没有人能完成一个不成能完成的任务，假设工程经理不能尽早察觉风险，那么就只能去当烈士了。 7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个工程的总体策略，现在是成立工程小组的时候了。好多工程经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去探索那些你想要的人吧。成员的组成根据工程不同，相差较大，很难有什么概括要求，但是，确定要有精通客户业务的人，好多小工程里，这个人就是工程经理本人，大工程里会配备行业专家（Industry expert），这样和
7、客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的处境是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户四处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。 8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你计划怎么做，什么时候要他们做什么打定这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原那么也是一件很要紧的事情。好多沟通原那么都是潜规矩，假设你在
8、一个部门时间做长了，对这些规矩的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规矩说领会，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的滚动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是工程经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达成每个人。这种处境适合小工程，人少；拉的意思就是工程经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有工程经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简朴的是白板，繁杂一点的是工程的公共信息交互区，潜规矩就是我发了你没去看就不要说我没报告你。说这些看似很无
9、聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要十足化，一般处境下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，工程经理更加理应主动去和领导沟通。其次个问题就是文档问题，好多人怕写文档，但是工程经理确定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是由于没有证据。所以工程经理开头就要和客户说领会有些文档是务必签字的，譬如工程经理的工程日志，每个星期至少让客户签字，另外全体达成共识的东西，譬如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还
10、有一些问题，譬如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是留神要留记录，标明是谁的责任；另外，假设你在开头阶段就和领导商定：假设批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动好多。再譬如不同事情的审批流程问题：什么等级的事情记录在工程日志里、什么等级的事情要双方工程经理特意签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。 9. 好了，做了好多前期工作，定义了一些嬉戏规矩，现在是坐下来做筹划的时候了。这一节，任意找一本工程管理的书都会说得比我好，所以我
11、就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，譬如客户业务专家、系统分析员等等，做一下工程模块划分工作。工程分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有好多种方式，你要选一种你最熟谙的，而不是看上去最完备的，这个思路会让你的工程裁减好多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就理应报告他：你选我做这个工程，就理应容许我采用自己最热爱的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是由于吃亏的人还不多，我不梦想你成为第一批受害者。采用一个筹划会让你的工作更加明确，譬如用微软的P
12、roject软件，你填写完表格以后，就可以知道这个工程有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。全体的结果结果用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会诧异地察觉，甘特图上工程的终止时间会远远落后于你的筹划终止时间（签合同的人永远不会先征求你的观法的）。当然，学过工程管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的阅历是你再优化也不成能把这些东西安置到筹划的时间终止。假设你没碰见这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了全体要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间
13、（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲这个工程的战略！我们在第三节提到过的战略。我的阅历是假设你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟谙和有把握的事情上，结果的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件由于某些理由延误，劳绩单是否靓丽了好多呢战略抉择优先级，而正确排列事情的优先级是一个工程经理才能的主要表达。 好，现在工程已经完成了前期工作，了解了工程的目标、搞领会了手上的资源，制定了工程的策略，然后编制了工程的整体筹划，工程进入实施阶段。进入这个阶段反而是工程经理对比空闲的时候，不像前期的时候工程经理要象记者一样四处和不同的人接触，
14、搞领会他们在说什么，努力推测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小工程的工程经理往往自己也是一个资源，要做好多事情，这时候反而比谁都苦。工程经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时更加要留神，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得概括一点，否那么，报告他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，譬如：“王局长，最近工程进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的处境”王局长：“(*&$”。和自己的领导汇报也要留神这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术阅历，否那么一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策
15、和计划就可以了，有些需要他支持的地方，譬如资源调用需要说细致一点。 和组员开会，除了一些工程进度跟踪会议以外，还有好多议论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员好多都是技术人员，他们的特点是提防细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（假设总结得不对，接待大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有好多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很更加的处境，你都理应认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的优点是掌管事情的
16、优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的观法得出一个适合的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分崇敬每一个人和他的观法，夸奖那些观法提得对比好的人，千万不要把会议带入无休止的讨论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教导惹的祸）。会后，你自己写文档，做抉择。会议上大家的面子都被照管了，自然实施起来的阻力就小，假设还有观法的，你就私下找他聊，假设还不能压服他，你就要让他明白，由于你负责这个工程、你担当风险，所以，这个优先级理应你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承受组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断断定比下属强。 在开发过程中，内部管理还要留神的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果确定要是可以被检查的，譬如，【界面要求：美观大方、干脆明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组
