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1、 总裁执行模式汇总让一个物种灭绝的不是天敌而是周围环境的变化高层具备o规划未来的决策方法o赢取人心的思想方法o资源配置的经营方法中层掌握o执行战略的能力o影响团队的能力o传承文化的能力总裁执行模式六大核心步骤o第一步 结果定义、统一方向 定义o第二步 责任归位、明晰意愿 担当o第三步 措施流程、固化方向 重复o第四步 检查反馈、狠抓行为 监督o第五步 奖惩推动、促进动力 激励o第六步 改进提高、持续完善 比较管理的十大常识o企业所追求的一切不是目标，除了持续的获利能力o企业任何人的行为都必须对绩效负责o企业管理水平永远不能超越其经营水平o因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的，责权利的对
2、等是做好企业管理的重要依据o中国的企业不仅要关注个人效率，更关键是组织效率o改革开放不是解放为谁干的问题解决的是分配比例o老板与员工客观上是对立的，只有做好企业的目标是一致的o组织实现目标，不能培养感情而是关注感情o管理不必一定完全顺应人性，但是必须利用人性的自私o管理没有对错，但不能解决问题一定是错的企业管理的271法则o把员工分成A(20%)B(70%)C（10%）三类o先识别出A类优秀员工o把A类员工做好工作的程序变成可复制的流程o让B类向A类学习o将C类员工淘汰o从不要把精力放在落后的员工身上o人永远没有制度和流程更可靠管理心得o总裁在执行别人之前先执行自己o赢 真赢自己、双赢人心、多
3、赢市场o制度管行、文化管心o改变是短痛，不改是长痛o管理的正象是做出决定，让所有人执行这个决定家族和团队管理的区别 家族 团队 创业者 守业者 能人文化 系统管控 粗放经营 精细管理 利润来自资源 利润来自经营 生存 持续四大误区o方向错、一切皆无o认识错、一切皆无o方法错、一切皆无o理念错、一切皆无方向错、一切皆无o目标错位 要向下面看，看出对客户不利的事o职责错位 要为上面干，干出对战略有利的事认识错，一切皆无o执行是企业思想的变革 没有执行的心态就没有执行的状态，缺乏执行的状态就丧失执行的常态，企业中有必要建立起危机系统o执行是企业文化的升级 没有执行的文化就没有执行的氛围，缺乏执行的氛
4、围就丧失执行的行为 能人文化、熊人文化、含糊文化o执行是企业战略的实施 没有执行的方向就没有执行的方略，缺乏执行的方略就丧失执行的方案 商业的本质是为客户创造价值的同时盈利方法错，一切皆无o先有暴君还是先有暴民 执行先是老板的事o先有规则还是先有明细 执行一定先是机制的事 高层决定执行：理念和机制 中层决定执行：方法和工具 基层决定执行：行为和结果理念错一切皆无o理念1 商业人格，决定行为（独立担当和解决问题的职业化修炼） ， 靠原则做事、用结果交换 不管老板在不在，都要遵守商业人格 不懂不可怕，可怕的是不以不懂为耻o理念2 客户价值，决定方向o理念3 价值交换，决定效果执行模式o核心是不依靠
5、能人的执行系统o给那些下决心不在工作中折磨自己和下属的老板们o伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献计划制定6大步骤o确定战略规划o制定经营计划o找出公司级关键绩效指标o层层进行分解o和部门负责人签订绩效合约o制定详实的行动计划 略之贵详、断之贵毒、行之贵力略之贵详、断之贵毒、行之贵力为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司却没有见到结果？却没有见到结果？ o因为各部门做的事情未必都有利于公司整体绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自己部门内部制定针对性的行动计划吗？很多公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库存的浪费，甚
6、至也不是人力资源的浪费，而是管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。 为什么职责好像很清楚，执行起来就变得为什么职责好像很清楚，执行起来就变得模糊？模糊？ o职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义，而执行的事情每天都不同，所以，必须在明确岗位职责的基础上，管控好每天具体的结果。比如生产部经理的职责是完成公司下达的生产计划，但是这个计划必须分解到每天每个班组的具体产量上，管控好每天的结果、阶段性节点的结果才能使执行无偏差。为什么员工工资的结果对公司没有价值，为什么员工工资的结果对公司没有价值，还老抱怨付出没有收获？还老抱怨付出没有收获？ o员工不明白：结果是要
7、和公司交换薪酬的。商业交换是商业社会生产的基本法则，而商业交换的本质就是结果交换、价值交换。苦劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪水，只有工作结果价值可以交换薪水。为什么明明知道工作职责，却不知道怎么为什么明明知道工作职责，却不知道怎么执行？执行？o职责清楚了，却不知道怎么执行，是因为欠缺具体的行动计划，职责是固定的，但行动计划是变动的。学习目标学习目标o1、明白制定年度经营计划的步骤和方法o2、理解清晰的结果定义是执行的起点o3、清晰结果和执行的基本概念o4、知晓结果的三个核心、四个要素、三种思维o5、掌握结果定义的两大管理工具日计划日结果、周计划周结果的填写什么是结果？o有效产出o可以交
8、换的价值，是满足客户交换的价值o是经营要素的客观反映o是现实绩效的产出体现o误区 功劳与苦劳、能力与态度、才干与品德结果的三个核心o与公司绩效无关的不是结果o与个人责任无关的都不是结果o与行为控制无关的都不是结果 与公司绩效无关的不是结果 态度不等于结果、职责不等于结果、任务（过程）不等于结果（价值） 客户之所以付钱是因为他得到了想要的结果 不对结果负责的工作是无效的（俄罗斯人种树的故事）与个人责任无关的都不是结果o专注自身责任才能落实结果的执行 o在责任范围内未能作出贡献，再多的其他工作也无效o管理就是人们不自觉时也要按公司程序走o管理不能靠人的自觉性与行为控制无关的都不是结果o有流程思想o
9、有过程没结果什么都不是o有结果没过程不可复制 领导力o让人们自愿跟随并达成共愿的能力o管理者就是将员工的工作行为与公司战略做成一条直线o如何凝聚人心结果的四个要素o每次工作前要问下属：要交换、可衡量、要相关、可检验o要交换 不能用来和公司交换工资的结果是假结果 明确结果就是在明确客户需求 做的每件事要与客户交换（内、外客户） 可衡量 没有时间限制和考核方法的结果是假结果 要相关 没有和公司战略相关的结果是假结果 可检验 不能被追溯和重复发生的结果是假结果员工基本素质o汇报工作说结果o检讨工作说流程o请示工作说方案 案例：北京到青岛买票结果最重要的两个工具o日计划表 日期、工作内容、预期结果、责
10、任人、检查人、实际完成情况、惩罚、日分享o周计划表 1. 工作性质（重点工作、支持性工作即重要不紧急）、序号、工作内容、检查人、预期结果、阶段性工作成果、惩罚承诺） 2. 工作性质、序号、工作内容、检查人、预期结果、实际结果、结果偏差、产生偏差原因、不足与改进措施、惩罚情况 周总结 门从哪儿开、人从哪儿走门从哪儿开、人从哪儿走结果的三种思维o底线思维 业务要求低，人人都能做到，管理要求高，人人必须做到 对人的要求低，对管理的要求高o外包思维 原则办事、结果交换 上班不是拿工资的理由，用公平结果去换取报酬 换个角度将一部分工作外包，体现除公司内部员工更应该做好 工作位置在内部，结果思维在外部o镜
11、子思维 “职位高、年龄大、学历高”最容易自以为是 要走出自我为中心的思想 以结果为导向，不是以自我为中心，结果必须提前，自我一定退回老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心，若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心，但是最后总是不了了之但是最后总是不了了之？o因为责任没有一对一，就会稀释。您的理解是：“大家的责任=每个人的责任”，员工的理解是：大家的责任=别人的责任（反正少我一个也不要紧或者就是重在参与）为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级却总在帮下属做着下属应该做的工
12、作？级却总在帮下属做着下属应该做的工作？ o因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而推卸责任，回避风险是人的本性，必须有一套将责任锁定的方法。为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还一再出现等待您去解决？一再出现等待您去解决？ o如果下属自己没有解决的问题，老板越过他直接插手解决了，不就是证明了下属的无能吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵容并得罪了中高层管理人员。下属的责任下属担，才能培养出有担当、有能力的管理人员。当然您可以给原则、方向
13、和方法，您可以是一个教练，但哪怕下属没踢好球，您也不能直接跑到球场地里去踢球，您见过教练直接下场踢球吗？学习目标学习目标o理解清晰的责任划分是执行的前提o深刻理解责任两大重要的定律o学会责任管理的技术o思考授权的艺术并采取行动计划o学会责任管控的一单一表一会二法宝o明白执行型人才的八大特质企业家喜欢的一段话：企业家喜欢的一段话：o你现在问我这样或那样的问题，我都无法直你现在问我这样或那样的问题，我都无法直接告诉你答案；因为当你问我问题的那一刹接告诉你答案；因为当你问我问题的那一刹那，你的问题就变成了我的问题，而你哪就那，你的问题就变成了我的问题，而你哪就没有问题了，我不能帮助一个没有问题的人没
14、有问题了，我不能帮助一个没有问题的人来解决问题；公司花这么多钱请你来，是来来解决问题；公司花这么多钱请你来，是来解决问题的，而不是来传递问题的，这就是解决问题的，而不是来传递问题的，这就是我给你的答案，你听懂了吗？我给你的答案，你听懂了吗？责任管控o执行力是担当出来的o无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是静态的，只不过是一系列的陈述，然而工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，所以，任何固定性的陈述就越不能与员工的实际行为一致。责任稀释定律o参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少o一对多、没责任，一对一、没借口o没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”o领导
15、逻辑：重要事情=大家做 大家做=人人做o员工逻辑：大家做=别人做 别人做=我不做 三个和尚没水喝 大街上呼救定律责任跳跃定律o参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最小o每个人的本性始终在重复一个主题：回避风险o谁执著、谁受益、谁负责责任归位四大技术o责任锁定o责任自领o责权匹配o责任传递责任锁定o必考个人、慎考部门、责任在我、少谈我们o严防提问、不可逞能、一查到底、不逃一人o管理不能真空，但也不能重叠o下属问问题：寻求答案、推卸责任o对待下属提问方法：多给方向、少给答案o责任锁定管道：承诺检查结果评估责利自领操作清单o谁受益、谁负责，谁受益、我承担o责利自领操作清单我
16、的利益 我的责任1.1。2。2。责权匹配o现象：老总不授权、接受下属的授权、插手授权的事o下属工作自动化：获权+责任o领导工作简单化：授权+监控必须授权低风险应该授权常规非常规可以授权高风险不能授权责任传递5原则o必须当时当面确认o要有可记录分析的数据和信息o尽量成本最低o必须空舍转移o遵从时间顺序，先发生，先处理 事前明确责任好于事后到处救火事前明确责任好于事后到处救火PIPEoP 承诺承诺接到任务指令后明确作出承诺oI 检查检查对执行的过程进行监督和检查oP 结果结果要在任务完成后明确向指令发出人汇报结果完成情况oE 评估评估根据检查结果即时奖惩责任归位2法宝o扩大当事人责任意识，必公开承诺o缩小责任人责任压力，必连带惩罚公开承诺四化o书面化o公开化o合理化o视觉化执行人才的8大承诺o兑现目标、推功揽过、目标明确、专注结果、思维简单、行动执著、勤拿措施、少提问题o失败者：因为。所以。o成功者：即使。我也。o100%责任，即使别人做错，我们也要作对o企业最大的成本是企业最大的成本是使用了那些没经过训练的员工，把客户全部得罪完！ 企业永远不是家 o是一个盈利机构 o是一个交易平台 o付
