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1、第四章第四章 供应链合作伙伴管理与开发供应链合作伙伴管理与开发学习重点构建供应资源库供应商选择与评价合作伙伴关系的建立与发展案例:本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装
2、厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应
3、商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。第一节第一节 构建供应资源库构建供应资源库一、供应链合作伙伴的定义一、供应链合作伙伴的定义在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化，许多企业(典型例子是汽车行业的企业)都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户需求变化的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中，先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起。缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都开始与合作伙伴建立联盟的战略合作伙伴
4、关系。所谓供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。马罗尼本顿(Maloni Benton)对供应链合作伙伴关系(Supply Chain Partnership，SCP)的定义是：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。供应链管理的精髓就在于企业间的合作，没有合作就谈不上供应链管理。供应链合作伙伴关系形成于供应链中有特定的目标和利益的企业之间。形成的目的通常在于降低整个供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况
5、、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。供应链合作关系就意味着新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。在供应链合作关系环境下，供应链合作伙伴也不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的伙伴。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在其建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益：企业应以战略的眼光看待供应链合作带来的整体竞争优势。 二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力 市场要求瞬息万变，周围竞争者虎视眈眈，很多企业都在寻求如何在这样的环境中保持不败之地。顺应市场潮流、取长补短、取外部资源
6、为其所用，保持最具独特优势的核心竞争力是竞争的诀窍所在。伙伴关系的形成是很多因素起作用的结果，比如产品生命周期的缩短，顾客需求的日益提高等，但起主要作用的是以下三个最基本的驱动力：核心竞争力、不断变化的顾客期望、外包战略。其中，核心竞争力是企业自身的优势保持和发展的内在驱动力。顾客期望的不断变化是伙伴关系得以产生的外部压力，伙伴关系可以说是外包含义的延伸和深化。(一一)核心竞争力核心竞争力核心竞争力是企业的技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，建立在企业核心资源的基础之上。核心竞争力是一个组织在自己所从事的生产和服务中具有的一系列互补的技能和知识的结合，它表现为具有一项或多项业务达到
7、竞争领域一流水平的能力，或者为顾客提供某种特殊的利益。核心竞争力不是一种仅存在单个技术或一个小的生产单位的简单的技能，它是一组技能的组合。企业的核心竞争力的特点有以下几点：(1)价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，同时，必须为顾客提供“可感知的”价值。(2)难替代性。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其他产品所替代。(3)差异性。要确定一种技能是否可称为核心竞争力，它还必须在同行业中与众不同。这并不意味着它只是本企业所独有，但至少应比其他竞争者优越。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过
8、程中积累形成，其他企业难以模仿。(4)可延伸性。企业的核心竞争力不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。从长远考察，企业竞争力来源于比竞争对手更低的成本，更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的，具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，不可能在所有的业务领域都能获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在几种核心业务上，与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段。企业将非核心业务交由合作伙伴来完成，就能在培养核心竞争力上集中精力。供应链最大的特点是共享资源，以保持企业各自的核心竞争力，从而增强整条供应链的竞争力
9、。每个企业都有自己的核心竞争力，在此领域企业具有其他企业所没有的优势。供应链各节点企业通过保持合作伙伴关系，在非优势领域取得优势地位，在核心领域可以专致一点，以取得更大的竞争优势地位。所以供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力获取优势地位的手段。(二二)不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望顾客需求是企业生产的驱动源，生产的产品只有到达顾客手中，才真正实现了产品的价值。对顾客需求的关注是供应链所有成员的首要任务，随着消费者消费的理性化和消费品市场的发展，顾客的需求期望也不断变化，主要有以下几点：(1)个性化的产品设计。产品的个性化设计是由顾客直
10、接确定最终产品的确切特征，根据顾客的要求修正产品设计。随着市场的发展，差别化、个性化的产品越来越受消费者青睐，企业根据客户的需求量身订做成为企业争取市场的一种手段。让顾客直接参与产品设计彻底改变了企业生产的本质。产品顾客化的程度，已成了许多企业战略性的决策。个性化的产品对企业生产的柔性提出了更高的要求。(2)广阔的产品选择范围。顾客越来越精明，他们开始希望能直接或间接地影响生产者以更好地让企业提供的产品切合顾客需求。厂家不断地推出新品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。为了吸引顾客，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。网络技术的发展为顾客的选择提供丁方便，质
11、量、价格、服务水平的透明给企业施加了不断完善产品的压力。同时，由于计算机和网络技术的发展，任何产品上的优势都易于模仿和改进，因此产品差异化的优势势必不能得到长久保持，为了保持市场竞争的优势，企业的产品压力越来越大。(3)优异的质量和可靠性。质量和可靠性是量基本的产品要求，质量的提高包括产品原料的选用、设计的合理、加工的精密、产品外观等，需要从产品设计到制造的各个环节对质量的严格审核，才能保证最终产品的质量。(4)快速满足顾客要求。在其他条件相同的情况下，更迅捷的反应能让顾客印象深刻，将该产品和其他产品区别开来。可以带来三方面的好处：提高顾客满意度、降低投资风险、使竞争者的压力增大。因此，较短响
12、应时间是明智的策略。在这种目标中，速度是重要因京。有了更快的速度，技术革新就能更快与实际应用相结合，从而保持技术领先。(5)高水平的顾客服务。顾客通常购买的不仅仅是单个商品，而且连同服务的“混合商品”。在大多数情况下，顾客都已要求售后服务和持久维护。顾客服务是赢得顾客和让其成为终身用户的重要手段。(三三)外包战略外包战略外包就是把不属于自己核心竞争力的业务交给其他企业来完成，而自己专注于核心业务的做法。这种新经营理念的兴起促进企业对现有模式进行重组，把企业所有资源集中在能使企业取得绝对优势、能为客户提供无可匹敌价值的核心能力上。同时，包出去的非核心业务又有可能形成新的商机。外包在成本、质量、柔
13、性、专业、核心竞争力等方面都有其长处。(1)成本：生产每一种产品都需要在设备和专业技术上进行大规模投资，而专业供应商却拥有这种资源而且会一直通过产品研究开发来提高生产水平和产品竞争力。因为专业供应商有不止一个购买者，所以他能比任何购买者自己生产有更大的经济性。(2)质量。企业要生产的零部件越多，提高每一个的质量的速度就越慢，特别是对那些需要不同的技术的零部件而言。企业时间有限、资源有限，不可能同时提高每一个零部件的质量，相反，专业零部件供应商有更多的资源，而且在其专业领域能提供最好的产品。(3)柔性。企业改变产品组合的时候，就必须重置、增加或转移生产资源，因而要花费更多的时间和精力。而在外包的
14、情况下，只要向供应商发出新的订单就可以解决问题。(4)专业。通常来说，专业零部件供应商对产品和流程能更好地理解。特殊专业要用多年的时间来研究、发展，专业供应商能够集中资源并能更好地专注新技术。企业能通过外包来共享专业的优势。(5)核心竞争力。前面提过，外包可以使企业把非核心业务交给其他企业，而将精力集中于核心竞争力。综上所述，外包能够给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品或复杂系统的组成部分时更是如此。多个一流的供应商同时生产一个系统的各个组成部分会降低企业的设计周期的时间，而且每个供应商既具有更多的专业人才，又具有专业领域方面的复杂的技术知识，能更高质量地支持专业
15、的设备。同样的道理，战略性的外包把企业对零部件和技术的发展所承担的风险转移到大量的供应商身上，企业无须承担全部零部件的研究与开发计划彻底失败的风险，也无须为每一个零部件系统投资或不断升级他们的生产能力。供应链合作伙伴关系就是某种特定形式的外包战略。节点上下游之间存在某种形式的外包，比如说，分销商为零售商管理库存、为制造商寻求销售渠道就是库存、销售的两种外包形式。三、建立供应链合作伙伴关系的意义三、建立供应链合作伙伴关系的意义供应链合作伙伴关系的建立，合作各方都将受益，具体表现在良好的供应链合作伙伴关系可以降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、保持战略伙伴相互之间操作的一致性、改善相互之间
16、的交流状况，最终创造更大的竞争优势。 (一)减小供应链上的不确定因素，降低库存如果供应链各企业之间缺乏合作，其需求的不确定性将向供应链上游方向逐级放大，使得预测准确性降低，生产计划精确度减小，原材料供应量大大超出实际需求量。这种供需的不平衡，随着生产的进行就转化成为不必要的原材料库存、在制品和成品库存，也有可能因为超越生产能力的限制而导致不能准确供货。生产制造型企业的库存大致分为三类：第一类是在制品库存，包括车间在制品、半成品和毛坯；第二类是外购物料库存，包括原材料、标准件和零配件；第三类是成品库存，它是企业生产的最终产品库存。形成第一类库存的主要原因是企业内部的生产与控制系统的不足造成的，形成第二类和第三类库存的主要原因就是由于供应链上各企业之间的合作存在缺陷而造成的。而对于企业内部的生产控制系统，由于MRP、JIT等先进的管理方法的应用，其本身的精确度已相当高。因此，往往是企业问的不确定性因素远大于生产控制系统本身的不确定因素，并且影响生产控制系统的调节和校正。因此，企业间的合作显得非常重要。通过合作，企业间能使许多不确定的因素变得明确起来。以下两个因素对库存很重要：(1)需求信息
