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1、主管的主管的目標管理目標管理岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI记分卡360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)优秀的秀的岗位位说明明书的基本的原的基本的原则目目标明确原明确原则源于源于现实又高于又高于现实的原的原则指指导和帮助的原和帮助的原则分工和分工和协作作统一的原一的原则岗位位说明明书解决的解决的问题事事有人做事事有人做人人有事做人人有事做第二步：准第二步：准备好好标杆杆岗位的工作位的工作说明明书 工作工
2、作说明明书是是岗位位测评的基的基础，完善的、，完善的、科学的科学的岗位位说明明书能大大提高能大大提高测评的有的有效性。效性。 没有没有详细的工作的工作说明明书做基做基础，测评者者就只能凭主就只能凭主观印象印象对岗位位进行打分，尤行打分，尤其是当其是当测评者不是者不是对所有所有标杆杆岗位都很位都很清晰的清晰的时候，候，测评者的主者的主观性就会增大。性就会增大。而事而事实上，上，对所有所有标杆杆岗位都很熟悉的位都很熟悉的人在企人在企业内不多。内不多。 判定 考核项目利用从职责描述中归纳：员工的职责范围就是考核的范围！但是，传统岗位说明书常有关于职责的空洞描述：1负责xxxx的全面管理工作2完成主管
3、临时交代的相关工作任务 3保证部门运作的畅顺与协调4协调相关部门间的关系并及时沟通5处理下属不能解决的工作问题或矛盾6配合相关部门的工作虽然表面上看有道理，但模糊、笼统、贪大求全、甚至官僚；毫无标准，且空洞抽象，对量化考核目标无用。这样的岗位说明书对于量化绩效考核只是一堆废纸。 判定 考核项目利用从职责描述中归纳量化绩效目标： 每一职责必须改变为两部分：工作任务/项目描述 可见证/衡量的结果如：制造部QC主管职责说明书工作任务工作任务/项目项目可见证可见证/衡量的结果衡量的结果1完善质量检验标准。完善质量检验标准。 1完整、正确、有效的完整、正确、有效的质量检质量检验标准验标准文件文件2经检验
4、后的产品质量情况反馈经检验后的产品质量情况反馈2采取控制措施，采取控制措施，改善制品质量缺陷。改善制品质量缺陷。1制品合格率制品合格率2制品退回率制品退回率 判定 考核项目利用从职责描述中归纳量化绩效目标： 岗位的职责可能被写出超过20项：但是作为绩效量化考核目标只应该选取关键的项目工作要项， 建立量化目标KPI工作要项的特点工作要项工作要项 （一般35项足够了）1.体现岗位核心价值的项目体现岗位核心价值的项目2.花费工作时间较多的项目花费工作时间较多的项目3.达到结果难度较大的项目达到结果难度较大的项目4.与质量成本效率相关的项目与质量成本效率相关的项目5.目前该岗位存在改善需求的项目目前该
5、岗位存在改善需求的项目 判定 考核项目利用从职责描述中归纳量化绩效目标： 岗位的职责描述特点：工作要项的特点工作职责要项描写用词：工作职责要项描写用词： 1.负责负责/制定制定/承担承担/主导主导 （主要职责）（主要职责）2.参与参与/协助协助/建议建议/配合配合 （次要职责）（次要职责）大綱大綱1.1.目標在管理上的意義目標在管理上的意義2.2.績效管理的演進績效管理的演進3.3.如何建立管理基準如何建立管理基準4.4.目標管理體系之展開目標管理體系之展開5.5.建立衡量目標的基準建立衡量目標的基準6.6.訂定目標的訂定目標的SMARTSMART原則原則7.7.如何落實目標管理如何落實目標管
6、理目標在管理上的意義目標在管理上的意義目標是創造績效的指標目標是創造績效的指標目標用來整合資源與團隊合作目標用來整合資源與團隊合作目標用來激發個人的意願與能力目標用來激發個人的意願與能力績效管理的定義績效管理的定義利用有效的管理工具利用有效的管理工具/ / 系統方式系統方式來衡量、評估與改善來衡量、評估與改善員工與部門員工與部門於固定期間對於公司的績效表現於固定期間對於公司的績效表現績效管理之演進績效管理之演進第一代第一代(50-70(50-70年代年代) ) 績效評核績效評核 (Performance (Performance Appraisal)Appraisal)第二代（第二代（70-8
7、070-80年代）年代） 績效管理績效管理 (performance (performance managementmanagement) )第三代第三代( (（9090年代）年代） 績效創造績效創造 (performance creation)(performance creation)1.1.基本理念基本理念* *行政性行政性* *獎懲制度獎懲制度* *評估性評估性* *目標管理目標管理(MBO)(MBO)， 獎懲制度獎懲制度* *前瞻性前瞻性* *創造價值，創造價值， 核心專長核心專長2.2.主管角色主管角色警察警察法官法官教練教練3.3.相關範圍相關範圍個人個人工作工作組織團隊組織團隊
8、4.4.內容內容共同項目共同項目工作成果工作成果(MBO)(MBO)目標行為心態目標行為心態5.5.評核基準評核基準一致的標準一致的標準依個人目標而彈性處理依個人目標而彈性處理與目標及期望行為結合與目標及期望行為結合6.6.期間期間每年每年每半年每半年每季經常性每季經常性7.7.方法方法反應式歷史性反應式歷史性主動性未來性主動性未來性互動性未來性互動性未來性8.8.評估來源評估來源老闆老闆老闆員工老闆員工多種來源多種來源9.9.訊息傳遞訊息傳遞填表格填表格績效評分績效評分回饋與討論回饋與討論企業經營的績效觀點企業經營的績效觀點經營經營績效績效品質品質績效績效專業專業績效績效經營者滿意經營者滿意
9、顧客滿意顧客滿意功能發揮功能發揮績效管理與目標管理之關係績效管理與目標管理之關係1.1.績效管理有許多工具績效管理有許多工具目標管理（目標管理（MBOMBO）方針管理（方針管理（TQMTQM）客戶滿意（客戶滿意（Customer SatisfactionCustomer Satisfaction）走動管理（走動管理（MBWAMBWA）平衡計分卡（平衡計分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard）2.2.目標管理是績效管理中的一種有效工具目標管理是績效管理中的一種有效工具平衡計分卡（平衡計分卡（Balanced Balanced ScorecardScorec
10、ard）1234財務績效財務績效顧客績效顧客績效內部流程績效內部流程績效學習創新績效學習創新績效什麼是目標管理什麼是目標管理意義：意義： 透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。態之發展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵溝通與激勵績效考核績效考核目標設定目標設定行動展開行動展開績效改善績效改善為什麼要推動目標管理？為什麼要推動目標管理？1.1.激發組織與個人往共同方向目標努力激發組織與個人往共同方向目標努力2.2.使管理的成果看得見使管理的成果看得見3.
11、3.激發員工自主性與創造力激發員工自主性與創造力4.4.作為不斷改善進步的工具作為不斷改善進步的工具目標管理與公司整體制度之關連目標管理與公司整體制度之關連目標管理目標管理 公司願景公司願景 公司公司策略策略 年度年度目標目標 KPI KPI 組織生產力組織生產力生涯發展生涯發展 與與IDPIDP薪酬所得薪酬所得組織發展組織發展工作說明工作說明薪資制度薪資制度 IndividualIndividual Development Plan Development Plan職等職級職等職級分析：推動目標管理的困難點在哪裡？分析：推動目標管理的困難點在哪裡？推推動動目目標標管管理理的的難難題題主管與員
12、工主管與員工高層主管高層主管目標設定目標設定衡量方式衡量方式管理效能管理效能環境環境思維模式思維模式不願挑戰不願挑戰抗拒排斥抗拒排斥缺乏資訊缺乏資訊設備工具缺設備工具缺企業文化企業文化願景模糊願景模糊缺乏策略缺乏策略缺少決心缺少決心缺目標體系缺目標體系分層負責不明分層負責不明無獎懲作法無獎懲作法太難或太易太難或太易不夠具體不夠具體缺乏挑戰缺乏挑戰不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指標不當指標不當沒有數量化沒有數量化目標管理體系展開的六步驟目標管理體系展開的六步驟公司願景與策略公司願景與策略Step1. Step1. 設定目標設定目標Step2. Step2. 訂定衡量基準訂定衡量基準Step
13、3. Step3. 計劃行動方案計劃行動方案Step4. Step4. 績效考核績效考核Step5. Step5. 績效面談績效面談Step6. Step6. 績效改善績效改善公司願景與策略公司願景與策略全公司全公司策略策略願景願景成功關鍵成功關鍵願景與策略之展開（例）願景與策略之展開（例）公司願景公司願景策略策略成功關鍵成功關鍵我們要在我們要在2005年成為全球資年成為全球資訊電腦業界前訊電腦業界前10名名技術創新策略技術創新策略成本改善策略成本改善策略核心人才之掌握核心人才之掌握資訊系統健全資訊系統健全步驟一：設定目標步驟一：設定目標1.1.目標的分類目標的分類2.2.目標在管理上的意義目
14、標在管理上的意義3.3.目標管理與績效考核之範圍目標管理與績效考核之範圍4.4.如何設定目標如何設定目標5.5.目標設定用表格目標設定用表格目標的分類目標的分類1.1.依對象區分依對象區分2.2.依功能區分依功能區分3.3.依價值區分依價值區分4.4.依性質區分依性質區分依對象區分的目標依對象區分的目標組織目標組織目標部門目標部門目標個人個人目標目標依功能區分的目標依功能區分的目標生產目標生產目標人事目標人事目標銷售目標銷售目標財務目標財務目標研究開發目標研究開發目標依價值區分依價值區分創新創新目標目標改善目標改善目標維持目標維持目標創造標準創造標準超越標準超越標準設定標準設定標準依性質區分依
15、性質區分工作目標工作目標能力目標能力目標*Q、D、C、S*K、S、A如何設定目標？如何設定目標？1.1.目標思考的出發點目標思考的出發點2.2.設定目標的途徑設定目標的途徑3.3.設定目標的設定目標的SMARTSMART原則原則4.4.設定目標時的注意事項設定目標時的注意事項目標思考的出發點（目標思考的出發點（1 1）1.1.問題導向問題導向看得見的問題看得見的問題待發掘的問題待發掘的問題未來性的問題未來性的問題2.2.顧客導向顧客導向從顧客需求分析從顧客需求分析從市場趨勢分析從市場趨勢分析目標思考的出發點（目標思考的出發點（2 2）1.1.競爭導向競爭導向目前競爭情勢分析目前競爭情勢分析如何
16、創造競爭優勢如何創造競爭優勢2.2.願景導向願景導向從公司整體利益思考從公司整體利益思考從未來願景方向思考從未來願景方向思考3.3.成長導向成長導向檢討自我能力瓶頸檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發展思考自我生涯發展目標設定思考用表目標設定思考用表思考出發點思考出發點關心焦點描述關心焦點描述目標期望列出目標期望列出1.問題導向問題導向2.顧客導向顧客導向3.競爭導向競爭導向4.願景導向願景導向5.成長導向成長導向設定目標的途徑設定目標的途徑1.1.由上而下（由上而下（Top DownTop Down）2.2.由下而上（由下而上（Bottom UpBottom Up）3.3.上下雙向共同研討上下雙向共同研討目標設定之展開目標設定之展開全公司經營目標全公司經營目標事業群事業群1 1目標目標事業群事業群2 2目標目標事業群事業群3 3目標目標部門部門1 1目標目標部門部門2 2目標目標部門部門3 3目標目標部門部門4 4目標目標部門部門5 5目標目標個人個人1 1目標目標個人個人2 2目標目標個人個人3 3目標目標個人個人4 4目標目標個人個人5 5目標目標個人個人6 6目標目標個人個人7 7目
