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1、单击此处编辑母版副标题样式*1单击此处编辑母版标题样式管理技能之八：教 练n 我们有太多的理由辅导下属成长管理技能之八教练n领导才能的最大原则是：最接近领导的人n成功的领导者可以定义为：最大限度地发挥下属的能力教练的场合日常1.指示、命令下属时 开会结束时2.下属汇报工作时 通知工作时3.部门开会时 送客户离开时4.让下属一同接待客户或处理工作时 让下属代行上司工作时5.检查工作时 讨论工作时6.协同拜该时 处理冲突时7.一天的工作结束时 内部沟通时教练的场合专设 制订辅导计划书 请高层座谈 专题研讨会 反馈考核结果 由上司巡视整个工作场所 内部培训专用教材 内部报告会 案例研究小组 辅导面谈
2、 角色演练教练的障碍下属n习惯于服从n推卸责任n混日子n老一套n认为没有用教练的障碍上司n自己能力不高n没有时间n对牛弹琴n下属素质不高n师傅带徒弟教练的八个要点1.要点一：言传身教2.要点二：教练的目的在于协助学习3.要点三：协助下属解决特定问题4.要点四：精心甄选人员5.要点五：直接运用在工作上6.要点六：了解下属需求7.要点七：不一视同仁8.要点八：准确了解下属水平要点一：言传身教 例：看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导。直接讨论“为什么觉得一般呢？“觉得这个客户摸棱两可、含含糊糊，搞不清A类客户还是C类客
3、户，不知如何才能探询出下一步的突破口？”“你用Spin法了吗？引导性活动“小李，你约一下，下周我陪你一同拜访一下这家客户”。要点三：协助下属解决特定问题 例：小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议“。肖经理怎么办呢？要点四：直接运用在工作上 正确的辅导 不正确的辅导“既然问题出在缔结协议(close)的 给小李讲市场销售学的基本知识时候，我建议你下次采用优缺点（close)法：明确帮客户列出购买的 原因，及反对的原因，利用这种方式 来取得客户承诺”。给小李讲市场销 售学的基本知识 可以直接用在销售上 不能直接用在销售上（间接）了解下属在辅导
4、方面的需求 注意：并非下属不会、不懂、做不好 的地方，就是需要辅导的地方 原则：不足+意愿 补短板了解下属在辅导方面的需求n激发意愿n确定问题点n确定行动计划n行动、辅导、间隔重复n评估、认可C5教练法：准确了解下属水平第一种：需要指明方向者指明方向即可第二种：需要教练言传身教第三 种：需要支持者第四种：需要授权者例：肖经理：“小李，你在缔结协议这个 环节上多琢磨琢磨，可能会有收获”例：肖经理：“小李，当你与客户缔结协 议时，不要太快，要这样”例：肖经理，“小李，下一次再遇一缔结 协议这样关键情况，如果你觉得有 必要，可以找我商量对策”例：肖经理：“小李，这个客户交给你”教练的四种方法 方法一
5、：我示范，你观察 方法二：我指导，你试做 方法三：你试做，我指导 方法四：你汇报，我跟踪方法二：好的做法 好的做法一：经下属指导后，明确要求下属向你 汇报，反馈试做的结果和体会 好的做法二：在工作追踪中检查 好的做法三：不轻易采取“我指导，你试做”，一 旦采取，一追到底，一定要看到最 后的成果。方法二：我指导，你试做n错误一：喋喋不休，天天指导n错误二：说完就完常见误区：方法三：你试做，我指导 可以采用方法三辅导的工作 无法采用方法三辅导的工作 协同拜访 谈判 撰写报告 单独外出的工作 电话技巧 向上级汇报 时间管理 解释：如何做？为什么？ 例：小李认为最难的是接近客户，许多客户很难接近，如果
6、能够接近的话他就有信心将来拿下。肖经理于是向小李解释“接近”怎样进行方法三：你试做，我指导 常见的误区是：站在一边，指手划脚，下属刚一尝试就大喊不对不对，应该怎样怎样，不能怎样怎样，搞得下属手足无措，左也不是，右也不是。方法四：你汇报，我跟踪 例：当小李做大客户失败后，肖经理请小李自己制 订一个新的做大客户的工作计划，在失败的环节上提了新的设想和方法：自我启发，自己制订改进方案方法四：你汇报，我跟踪 常见误区：老是觉得下属这也不行那也不行。认为他们自己制订的方案太幼稚、不完整等等，中层经理忍不住要给下属“支几招”。注意使用这种方法时一定要避免这种做法。方法四：你汇报，我跟踪 在下属汇报后，不要
7、给予指导和反馈，你只要“知道了”就行了，还是让下属按照他自己的思路做下去，要充分地信任下属，不要干涉。：让下属定期汇报效果和体会方法四：你汇报，我跟踪 例：小李经常在缔结协议（也就是签单的那一刻）时失败。小李提出的新的方法是：运有“最后期限Close法”和“附加价值Close法”：跟踪主要采用观察、报告、报表、协同工 作等方式进行的。教练的四个策略 策略一：创造环境 策略二：绩效伙伴 策略三：激发承诺 策略四：善于学习策略一：创造环境 领导者是衡温器，而不仅仅是温度计策略一：创造环境n你作为一个典范n提供成长的机会n建立学习型组织策略二：绩效伙伴 ：建立相互信任和相互理解的关系如果上司这样看下
8、属：“这家伙，我一不在就偷懒”“这小子真笨，我说了几次都听不懂”“小李好高骛远，干什么事都不踏实”“上一次他把一位十分重要的单子谈砸了，造成的损失很大，这次这个客户再交给他，我们部门的奖金可能就全完了”“小王是名牌大学毕业，我看他是从心里瞧不起我这个士八路经理”“大李这个老油条，在公司混了这么多年，恐怕是什么新东西都学不进去了”。策略二：绩效伙伴：建立相互信任和相互理解的关系 如果下属这样看上司：“瞧你那样，还辅导我呢？”“我知道他对我有看法，我这个人反正就这样了，江山易改，本性难移”“人家小孙和头儿关系好，经常能得到经理的关照，咱们是没娘的孩子，没有疼”“头儿不说是怕我们比他强嘛”“哼，说是
9、什么辅导，实际上是整天盯着你找茬，这也不是那也不是，真不知怎 么办才能让头满意”“辅导，不说是想说我水平不高么”策略二：绩效伙伴n长期坚持 三人成虎n诚实、开放的沟通技巧n包容：可信任的行为：可信任的行为包容 例：一名下属很“犟”，一定要尝试一种看来古怪的销售方式，你也同意了，可是这名下属试了多次，都没有成功，你劝他放弃，他就是不听，他的业绩已经很惨了，怎么样，你还能容忍他吗？：倾听n当把辅导和一个人的目标和价值观联系起来时，它是最有效的 n人们需要知道你把他们的利益放在心上n大多数人知道怎样解决他们自己的问题n你可以通过接受反馈来改善你的辅导策略三：激发承诺 步骤一：识别下属的“差距” 步骤
10、二：通过有效反馈激发承诺 步骤三：提供有价值的辅导 步骤四：集中重点激发承诺的步骤：步骤一：法n目标（oals)：此人的目标是什么？价值观是什么？n能力（bilities)：此人具备什么能力？缺少什么能力？n看法（erceptions)：别个对此人的看法是什么？n标准（tandards)：组织和别人的期望是什么？法 此人现在何处？ 此人将去那里？ 此人自己的看法 能力（） 目标（） 别人对他的看法 看法（） 标准（）步骤二：通过有效反馈激发承诺n赞赏性反馈n建设性反馈如何反馈n用具体事例n对事不对人n用第一个称“我”叙述n征询提出解决方法n鼓励双向沟通n处理困难局面处理反馈中的困难局面困难局面
11、对方很恼火你不明白恼火的原因非常激动的计论你不同意对方的观点处理方式直接表示理解其感受问一些公开的问题并试探着找到根本原因所在采用有应答的方式听报意见以减少激动情绪（语义上解释对方表达出来的思想和情绪）采用“理解”一词，以表示对对方所表达的观点的理解，但不必要表示同意例：“我理解你的意思”“更详细地告诉地”“你似乎对节日周末让你工作感到恼火”“我可以理解为什么你有这种感觉”处理反馈中的困难局面困难局面出现了另外的一些话题，掩盖了所讨论的主题对方想退出或者没有投入到讨论之中处理方式必要时澄清或再次说明这次讨论的主题以保持讨论的重点理解在讨论中个人的希望以及这种希望对你及讨论带来的影响，但指要讨论
12、的问题例“我认识到最近情况有了许多变化，但在这次讨论中我希望具体地集中在问题上”“我可以理解，这种情况会使你不愉快，但我需要你的合作。如果我不理解你的观点，我们如何能够前进呢？”步骤三：提供有价值的辅导n辅导员工迎接新的挑战n激发员工的进取精神n辅导员工提高绩效步骤四：集中重点n第一步：找出n第二步：按顺序列出重点n第三步：选择第一或第二项开始策略四：善于学习（一）企业培训与学校（历）教育的区别策略四：善于学习（二）在以下情况下，下属才能真正学习 有学习的愿望 准备好 了解情况 学习的观念是学习目标和满足个人 需要相一致的 除了学习以外，并有一些其他的奖励 有前进的方向，支持和自主权 有一个相互尊重，信任和真诚的环境下属通过以下方式学习 每次吸收消化一样东西 理解所学的东西 采取捷径 实践 复习和反复 犯错 反思策略四：善于学习（三）n激发意愿 n确定问题点n确定行动计划n行动、辅导、间隔重复n评估、认可C5培训法
