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1、 但对那些关注全球酒店业动态的观察者而言，这一排名并不会让他们感到意外。排名第一的仍然是英国的酒店集团洲际酒店集团，希尔顿酒店集团则再次力挫温德姆酒店集团，前者稳坐它在去年所获得的第二名的位置。万豪国际酒店集团紧随其后，排名第三。温德姆酒店集团依然将重心放在美国市场，它正寻求在全球市场实现增长。 雅高酒店集团在2012年所实现的增长达到了历史新高，然而由于它在去年将其经济型连锁酒店Motel 6卖给了黑石集团，它在2013年的排名仅为第六(去年它排在第五位)。但上述报告称，凭借其子品牌、租赁协议及其所管理的酒店，雅高酒店集团在全球酒店运营商的排行榜上继续保持首位，由该集团的团队直接管理的客房数
2、量为336,800间。增长最为快速的酒店集团是中国的如家酒店集团，2012年其客房数量增长了21%。理查德于2011年6月升任洲际集团CEO。他具有资深财务官的特点，能把问题看得非常细致。丹齐格1971年进入旧金山费尔蒙特酒店，成为一名行李服务员。此后40年，毫无背景的他凭借着自身的努力，最终掌管温德姆埃内坎从2011年1月起出任雅高集团主席兼首席执行官。不过近日有报道称，埃内坎已被迫辞职。目前新CEO人选未定。希尔顿从一家专注于美国本土市场、家族型领导的松散企业，蜕变为今日由新兴市场驱动、拥有90%空降职业经理的全新公司，纳塞塔推动了彻底的变革。“要我说的话，Blackstone(花260亿
3、美元收购希尔顿)的这一笔交易是非常成功的。”4月18日，希尔顿全球(Hilton Worldwide)总裁兼CEO克里斯多弗纳塞塔(Christ Nassetta)接受记者专访时如是说。时间回到2007年下半年，业内谈论得最多的，是希尔顿家族如何明智地在金融市场崩盘前全身以退并赚上一大笔，同时用担忧的目光看待全球顶尖私募股权基金百仕通集团(The Blackstone Group，又称黑石)支付的这笔酒店业乃至旅游业历史上的最大收购对价。就在这笔大交易完成不久后的当年10月，纳塞塔被百仕通从另一家美国酒店地产业巨头Host Hotels & ResortsCEO位子上挖角，就任现职。正因此他当
4、时背负的压力可想而知。三年半后，他满脸笑容地表示，即使在酒店业最为艰难的2008年，希尔顿全球的财报亦实现了正现金流。“我不觉得投资者给我施加了什么压力，我更庆幸有他们的介入和帮助，没有他们，希尔顿不可能在行业下行的背景下，如此快地完成一系列巨大变革。”从一家专注于美国本土市场、国际业务比重小、家族型领导的松散企业，蜕变为今日由新兴市场驱动、拥有90%的空降高级职业经理人团队的全新公司，纳塞塔推动了彻底的变革，其变革动力何在、未来愿景何为、公司如何保证领袖角色?面对窗外黄浦江的滚滚东流，他一一道来。其中的关键词离不开新兴市场，尤其是中国。某种意义上，在国际市场业务的巨大上升空间，成为了他所领导
5、的公司再次考虑IPO前的最大故事;也正是因为要让这些市场获得优异表现，才让他把更多时间和精力投入到经营本身而非资本运营上去，“我们完全不急于IPO。明确的说，这不是我此刻地优先任务。”纳塞塔自信地说。重构与换血记者：在过去三年，公司的业务构成发生了怎样的变化?纳塞塔：彻底的变革。当我在2007年来到公司的时侯，希尔顿的本土以及其国际业务才刚刚实现重新联合，希尔顿国际此前只能在海外发展希尔顿一个品牌，而希尔顿美国尽管拥有大量品牌，却由于规避竞争的缘故无法在海外大力发展这些品牌。在2006年的本土与国际业务统一到一个实体后，公司在2007年被私有化。当时我意识到，尽管我们是入华最早的酒店集团，希尔
6、顿品牌本身亦是全球大部分地区以顾客认知度计均为第一品牌，我们的所有品牌在海外酒店数量以及海外待发展酒店项目上均落后于对手，因此对我而言情况再清晰不过了，我们需要改变。我已经花了大量时间，还将继续花大量时间来重构公司架构，增加对国际业务的投入和资源。三年前我们全球范围内的待发展酒店项目为120000个客房，但只有其中的15%在美国本土以外，若以待发展酒店数目看，有89%-90%是位于美国本土的。今天，我们尽管经历了全球经济危机，待发展酒店项目的基数却变得更大，达140000个客房，其中50%均分布在美国本土以外，从正在建设的新酒店数目看，现在有高达75%的国际新建酒店。 记者：考虑到希尔顿近百年
7、的历史基本上都是在家族决策、摒弃国际风险的风格下发展，你是怎样推动这种彻底变革的呢?纳塞塔：我个人更愿意谈两项关键性的要求，这听起来很简单，但非常关键形成战略共识(alignment)与权力下放(empowerment)。全球各地的公司雇员都必须围绕公司的愿景而存在，对公司的战略优先点要有清晰的认可，而其中一个战略优先点就是国际增长。希尔顿存在了近百年，但却在最近的50-60年间处于分裂又再重新联合的波折状态，两部分(本土与国际)业务的企业文化存在很大差异，这致使全球各地对公司的愿景和使命、战略优先点存在各种认识。我花了大量时间在取得一致共识之上，这涉及600000人的沟通和传达，考虑到我们公
8、司规模的庞大以及在84个市场运作的现实，统一公司的愿景和使命、价值观、战略优先点是我的头号任务。跟着就是权力下放，创造负责与问责文化。无论我有多么勤奋，我能一年到访多少次中国、印度、东欧、中东、拉美和美国全境各地?我只是一个人;高级管理层的人数也寥寥可数。我们必须动员公司上下，明确我们要走的方向，再让他们拥有实现这一路径的工具。记者：伴随而来的是否也包括一次集团范围内的人员大换血?纳塞塔：我们确实经历了重大变革，包括在全球范围内进行企业架构的调整，随之而来的是大量人员变化，很明显的例子，我就是新来的(笑)，高级管理层的90%也是新晋加入的，若包括执行副总裁(EVP)及之下的全球100人决策组，
9、50%是外来的。你要以收购兼并的方式来改组一家有百年历史的企业、要改变人们的感知，你必须执行一些激进的措施，我们就这么做了。我们还搬迁了公司总部，以确保今后的希尔顿全球将是一家不一样的公司。记者：能否解释下，为何你认为2008-2009年的全球经济危机、以及公司私有化，反而令变革加速完成?纳塞塔：我认为，在私有化的状态下，特别当遇上市场下滑，我们能不必理会资本市场的压力，可以专注于改善业绩表现。当然，你在一家上市公司亦能完成很多变化，我就曾长期领导一家上市公司，但私有状态下的机会更大。下行的市况确实在某程度上说帮助也很大。这不是说我希望碰上经济不景气，但毕竟“现实乃变革之母”，在具挑战性的宏观
10、环境下，反而允许我们在百仕通的支持中比平常年景更快地完成改组，因为管理层更活跃、更有动力，明白市场变化极端，如果不快速适应会有多危险。股东增值之辩记者：考虑到百仕通为希尔顿全球付出了260亿美元的代价，从股东权益增值的角度看，你会说今天的公司表现让他们的投资物有所值吗?纳塞塔：希尔顿全球在被收购后业绩表现一直很好，预订系统在三年间增加了800家酒店，还简化了公司的结构，令希尔顿变得更有效率和成效。在审视我们在公司改造后的资产负债表和其它财务指标前，你可能会预期我们和其它上市的对手一样出现EBITDA(息税折旧摊销前利润)下降，但一旦你对比过我们与对手的数据，你就会意识到公司的价值有多么高，从这
11、个意义上说，百仕通的投资是很成功的。我们的酒店数目、客房数量均比万豪国际(注：上市酒店集团中市值最高者)要多，虽然只多一点。若单纯比较酒店数量，我手上没有所有数据，但洲际酒店集团应该有更多酒店，我们则有更多客房数目。收入的情况更复杂，你有多种计算方法，但若你计算整个系统内的现金流，那确实我们是业内最高的。 记者：也就是说在过去三年内，尽管经历全球最严重的经济危机，你们仍录得赢利改善?纳塞塔：是的。希尔顿在过去三年每年都实现了正现金流，即使是在酒店业有史以来最具挑战性的2008年，亦不例外。我们在去年显著提升了EBITDA，底线现金流也较2009年大为改善，我们预期在2011年的现金流状况将进一
12、步大大改善。现在全球各地都出现了速度、幅度不一的复苏，可以说是大范围复苏，我们业务的基本面正变得如过去的美好年份般让人鼓舞。我认为20112013年甚至更远都将是我们的好年景。毕竟我们有最好的品牌，这些品牌都有显著的市场溢价，我们业绩改善的幅度将超越宏观指标的增长幅度。记者：既然状况和前景不错，你和百仕通是否会考虑重新IPO，以释放股东价值?纳塞塔：我可以说，在某个时点我们会考虑再次IPO或者其它选择。正如你知道的，PE会有一定的时间表来检视这些可能性。而就目前而言，希尔顿全球的财务表现非常好，而且我们与百仕通均认为还有很大的上升空间，特别是国际业务方面，所以我们完全不急于IPO。明确的说，这
13、不是我此刻的优先任务。（21世纪网）2008年是陈盛福任期的第一年里，喜达屋在全球范围内新开张84间酒店，刷新了最高纪录。喜达屋现任CEO 陈盛福Frits Van Paasschen，是一个有晨跑习惯的人，他将跑步视为生命中一个持久的主题。他的管理风格与长跑息息相关。在他看来,商业是关乎征服个人恐惧，设置更高目标并克服障碍的事情，如同长跑，在每一次艰难的呼吸背后，一步步克服自身极限。在长跑中破冰，于坚忍中亮剑 尽管并非酒店管理行业出身的职业经理人，喜达屋是他在酒店行业的第一份工作，他是没有经历过911、sars这些酒店行业曾经最痛楚岁月的新人,陈盛福却拥有与其他经理人截然不同的坚韧与敏锐，也
14、许这要归功于他从小时就始终坚持的长跑习惯，而当时仅仅是为了在学习之余踢足球时能取得更好的成绩，他开始了常规性的跑步锻炼,之后便一直坚持了下来，直至成为生活中不可以缺少的一个习惯。 于是，顺理成章，长跑成为了陈盛福进入酒店行业的一个重要机缘，他通过跑步在这个行业“破冰”。在07年6月初举办的纽约大学酒店业投资大会上，喜达屋集团组织了一个“和first一起跑”的活动，邀请地产发展商和业内人士与陈盛福一同慢跑5.1英里，穿越中央公园。习惯以7分30秒的速度跑完每英里，并经常在慢跑中与同事召开电话会议的陈盛福发现，尽管总是提醒自己放慢脚步，却是跑得太快，一不留神就把别人扔在了身后。 与那些头发梳得铮亮
15、，袖口绣着名字缩写，浑身一尘不染，仿佛随时参加婚礼的酒店经理人截然不同，陈盛福显得更平易近人。他不喜欢人们称呼他来自欧洲大陆的贵族姓氏，喜欢别人直呼他的名字。而在正式场合，他也很少系领带。他在西雅图的一个荷兰移民长大。父亲是名儿科医生，母亲则是为专攻肾脏透析的生物医学研究员。由于家境并不显赫，为赚取在滑雪方面兴趣爱好所需的零花，陈盛福12岁时就开始做报童，投递西雅图日报。 “我所学到的就是努力工作打拼，善待周围的人并善于倾听。”他说。为了赚取大学学费，他为景观设计师挖过壕沟，也为他父亲的办公室当过看门人。在大学里，他主攻经济和生物学，但是在读了杂志上的一篇关于年轻咨询师精彩生活的文章之后，他认
16、为自己对这个行业再合适不过，于是，在波士顿咨询所找到了自己生平第一份工作。之后，他又重返校园，在哈佛商学院进修MBA学位，并在那里结识了现在的夫人。魔力之手，玩转危机 至少已经超过12次全程马拉松比赛经验的陈盛福个性坚定，心思缜密。他多数时候保持沉默，善于用藏在镜片后面敏锐的眼光观察着周遭的事物，但一旦行动起来，就动作敏捷，雷厉风行。 “魔力标签”是陈先生在银子弹啤酒公司的创举。他在2005年离开耐克并成为银子弹啤酒公司CEO时，这家以清爽口味著称的啤酒公司正遭遇市场份额减少、利润急跌的局面。在他两年的任期内，他扭转了银子弹啤酒利润的下跌，并扩大了市场份额，其中一个最著名的手法就是创造了可以感应温度的酒瓶标签，当酒瓶冷却时，上面的标签会转变成蓝色，从而有效传达其清爽的特点。尽管如此，陈盛福称，“不要在酒店行业期待魔力的东西，而要作出长远的决策。”为了强调喜达屋是类似可口可乐或百事可乐这样的全球消费品牌，他从耐克挖来了前全球市场负责人，任命他为喜达屋集团的首席品牌官，这个任命引起了一些喜达屋老人的不满，几年来一直负责w酒店并一手推出雅乐轩品牌的喜达屋奢侈酒店总裁为此辞职。 “目前的经济形
