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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑考核业绩，你熟悉业务流程吗 考核业绩，你熟谙业务流程吗 ：夏国萍 上海人才有限公司接洽参谋 原载：2022年10月销售与管理 在供给管理接洽服务的过程中，我们加入了好多公司的业绩考核会。几乎每一次会议的气氛都相当强烈，甚至发生强烈的、无休止的争吵。讨论的焦点集中在谁该承受责任，谁该扣分。起初，我们认为是组织问题，部门职责界定不领会。当我们对职责举行了全面的盘点以后，察觉这不是引起冲突的主要因素。那么，问题出在哪儿呢？接下来，我们分析了业绩考核体系，察觉业绩指标与业务流程脱节是问题的关键。 考核业绩需要了解战略、职责和流程 中国的企业普遍存在着重职能管理、轻流
2、程管理的现象。公司内各部门之间沟通不畅、协调困难，扯皮推托现象好多，使得公司的运行效率低下，对市场变化的回响迟钝。这种面向职能的管理模式，其业绩管理也是基于部门职责建立的，即部门承受什么样的主要职责，相应考核什么内容。如产品开发部门主要负责新产品开发，考核其新产品开发告成率； 销售部负责销售产品，考核其销售量。好多公司试图严格业绩考核并兑现奖金，花了不少精力设计考核方案，却察觉做不下去。部门经理说各部门的指标彼此牵连，指标设在本部门，有时候该指标没完成的责任却不是我的。指标设置不合理，难免展现业绩考核扯皮推托的现象。 越来越多的企业意识到业绩管理的重要性，引入平衡计分卡制定公司的业绩指标。平衡
3、计分卡是一种能够把业绩管理体系和企业战略精细结合起来的有力工具。它提出了一套概括的指标框架体系，包括四个指标类别： 1学习与成长性的 2内部管理的 3客户价值的 4财务的。 它可以使企业从战略高度关注管理的重点所在，而不只是局限在财务回报上，将战略转化为概括指标。因此，在确定业务单元或企业职能领域的业绩方面，平衡计分卡是分外适用的。 但是，在战略明确、部门职责明显的前提下，由于有些业务流程设置不合理，业务流程操纵点不明确，在制定各个岗位的业绩指标时，仅凭借平衡计分卡就不够了。流程不顺不畅阻力了企业的行为才能和执行才能，使正确的战略、正确的想法，很难落实到位、执行到位。我们的研究结果说明，要解决
4、这类问题，需要结合业务流程的分析。 流程分析：细化考核指标 我们的一家客户兴隆公司是从事工业品制造的，由于国家根基创办形势良好，兴隆公司的产品订单纷至沓来。但是，伴随着生产规模的扩大，产品质量成为令管理层头疼的一大难题。问题表现一是经检验合格已售出的产品，客户反映不合格被退回公司； 二是同一质量问题反复发生。公司拥有健全的质量管理体系，尤其重视质量检验工作。在原材料购买、产品生产的各环节都设置了质量检验点，配备了合格的检验人员严格监控产品质量。在业绩管理方面，每个检验点设置产品合格率指标和标准，每月严格考核。只要展现质量问题，上至总经理、下至班组，包括质量部经理、生产部经理一律罚款，对责任者更
5、是采取重罚。 从考核指标看，公司对生产部考核产品质量合格率，对质量部考核是否通过质量认证。外观上貌似合情合理。但从流程看，该公司把质量检验误认为质量管理，忽略了质量设计和持续提升，问题恰恰出在这两方面。产品开发部的技术文件存在漏洞导致质量标准发生偏差，也就是说模范产品质量的尺子不精确，可想而知，即使再严格的检验也无法保证产品符合客户要求。出了质量问题后，该公司把重心放在追究责任者，却忽略了如何吸取教训、落实提升措施以保证产品质量持续提升。 针对产品投产前的质量标准问题，有必要从技术文件的有效性角度考核产品开发部。针对质量提升不能落实，需要对质量部考核质量问题分析报告的有效性。展现质量问题后，促
6、使质量部实时组织查明理由、提出处理和预防措施。对责任部门如开发部、生产部、车间考核因产品质量问题造成的损失，促使采取措施，制止再次展现同类问题，提高质量水平。 兴隆公司基于质量管理流程的业绩指标设计如表一所示。 表一 改善前的业绩指标 改善后的业绩指标 质量设计 技术文件的有效性（技术部门） 质量检验 产品合格率 质量认证是否通过 产品合格率（生产部门） 质量认证是否通过 质量分析报告的有效性（质量部门） 因质量问题造成的损失（责任部门） 流程分析：凸显整体结果 类似上例中兴隆公司的问题具有普遍性。业务流程分析，可以扶助管理者明晰部门或岗位在业务流程的哪个环节发挥作用，以及如何发挥作用。只有这
7、样，才能制定出可操作的、概括的业绩指标。因此，流程分析有助于细化业绩指标。实践中还存在另一种处境，企业内部的业务流程尚未显性化或者显性化程度还很低，管理者只看到局部，难以把握整个流程的效果。部门间协调本金很高，从而降低了对市场竞争与客户要求的回响才能。流程分析能扶助管理者看清完整的流程，领会该流程应对什么样的最终结果负责，借助业绩管理就能有效操纵流程的运行效果。 我们的另一家客户小山公司经营电子类产品，这类产品更新换代快。公司的战略是抢先占领市场，那么它最好是有一个又快又好的的产品开发流程。现实处境是小山公司新产品的功能不符合市场需要，市场投入速度缓慢。 从考核指标看，公司对开发部门考核新产品
8、开发告成率，对市场销售部门考核销售总量。对生产部门考核生产任务完成率、产品合格率。由此可见，没有人真正对新产品开发和上市最终负责。从新产品开发流程看，部门之间贯穿不畅，一是市场部门对于产品设计阶段的创意、功能定义等工作缺乏参与，造成产品功能与市场功能脱节。二是样品试制缓慢，生产车间忙于应付产品订单，对样品试制不积极。 公司引入工程制管理，任命工程经理，组建跨部门开发团队，包括市场、研发、生产、购买、财务人员。在加强团队合作、信息沟通的同时，明确界定团队成员的分工。对新产品开发的考核也从单纯的考核开发部门新产品开发告成率，转变为对整个新产品开发团队考核开发周期、新产品上市一年内的销售收入。由于实现跨部门优势互补的开发团队，并且以开发周期、销售收入等指标考核开发业绩，因而使开发周期大大缩短，开发、生产、销售之间的贯穿也更为顺畅。 小山公司基于新产品开发流程分析的业绩指标设计如表二所示。 表二 改善前的业绩指标 改善后的业绩指标 产品设计 新产品开发告成率（产品开发部门） 短期指标： 新产品开发周期（工程经理、责任人） 长期指标： 新产品上市一年内的销售收入（工程组） 样品试制 批量生产 业绩管理切实是一项繁杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又与企业的业务流程有着紧密的关系。它正在被越来越多的中国企业家所重视，将是中国企业培育竞争力最为重要的管理制度体系之一。 6
