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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑18,现代企业组织结构设计的原理与方法 增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的叫增加机构的弹性。柔嫩有好处，钢性强也有好处，钢性强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人分工很明确，规章制度规定的也很概括细致，他有利于管理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，处境一变他就不适应了，譬如，国有企业中三角债问题严重，相互欠债对比多，谁去讨债呢？这条没有规定，所以就有了扯皮的根源，财务部门说债务是销售部门欠下的，理应销售去讨，销售说我们只管销售，要钱是财务科的事，又推回来，相互扯皮，这是新问题、新处
2、境，结果还得经理裁决，这科出个，那科出个。这种处境为什么扯皮呢？由于钢性太强，碰见新处境无依据，大家不好办。现在提倡柔性机布局就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门内工作都负责干。过去分工死时，办公室对门坐着，这个工作分给他干，他几天没来，有客户来，不能代办，抽屉锁着，将来出了事说不清，只好不办，客户很不合意。你到北京松下彩管部，松下模式就不会展现这种处境。他们大致有个分工，假设他不在，你要负责顶上去，这个将来有考核指标，叫工作的主动性，只要本部门工作每个都得去干，先不要追究什么责任，先要完成工作，这就有生动性了，制止苦乐不 均，规章制
3、度也不是很严，靠人的自觉，技术水平提高。在国有企业一提规章确定要健全，制度要加强，每个人责任领会，其实是钢性的。到西德去看看，他规章不那么多，质量检查不那么多，凭什么，凭他工人的一个图章就可以了，我担保放行，他靠这个人素质的提高，他就是柔性的。刚刚讲的松下模式没有国有企业分工那么细，并不是制度越细越死越好，要针对处境。那么是不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性有柔性的特点，理应钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他坐那两天拿出个报告就行了，那不确定，看他质量怎样，由他的工作性质抉择。搞开发的规定务必三天画几张图纸，那就太死了。西方规定弹
4、性工作制度，部门不一样规定不一样。生产部门钢性对比强，对开发部门、高层机构柔性就得大些。对老人、对纯熟程度高的工人，就可松一点，对新手就要严一些，识别对待。不同部门、不同工作、不同人员钢柔要求是不同的。 加强筹划工作职能。这里要制止曲解，过去筹划经济条件下，筹划工作要强，现在搞市场经济，筹划要弱一些，这是曲解。西方一些先进企业，筹划很严格，没筹划什么事也干不成。当然筹划表现不一样，有些筹划表现为经营周期。美国筹划那么表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的筹划。要做一件事务必事先筹划。如日本务必有，是Plan 务必有筹划，没有筹划不让行动。实际上在市场经济下，市场处境繁杂多变，更要预先做好筹划工作，早做筹划，早做打定, 做出多套筹划。处境与筹划相符就拿这套方案； 市场平平就拿其次套方案；市场不景气，就拿第三套方案。筹划是好几套，这样筹划工作强化了，就可立于不败之地。筹划工作做为指导企业的重要方面，越是外部环境繁杂多变，筹划性就要求越强。所以西方先进企业筹划工作在强化，加强筹划职能。 总的要求就是要提高组织机构的适应性。 3
