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1、11房地产组织能力建设与卓越运营管理模式房地产组织能力建设与卓越运营管理模式 -房地产企业管理提升交流房地产企业管理提升交流北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2010年7月 24核心能力与运营体系-组织设计23核心能力与运营体系-运营与监控关于标杆学习的思考1房地产战略与核心能力的思考3中国的房地产已经从经济问题变成了政治问题，短期内随着最严厉的调控政策的不断出台，房地产市场将会出现调整的态势，l经济对房地产已经高度敏感，政策就像一根敏感的弦5月24日与5月25日的股市因为发改委的一句话大起大落；l调控政策直指投机性需求，一线城市一手房成交量大幅下滑，二手房交易价格明显松动l短期内由于开发商手
2、中现金较为充裕，价格将有一段时间的胶着和博弈，但随着以恒大全国统一八五折为标志的降价行动的开始意味着房价开始松动l房价问题已经从单纯的经济问题变成了复杂的政治问题，房价不下调不足以平民怨45我国的城市化水平距离国际水平仍然很低，城市化进程是房地产的根本驱动力我国城市化率距离发达国家、甚至国际平均水平还有很大差距；我国的城市综合承载力不充分，城市化水平仍处在初级向中级转变的过程中；根据战略，中国的城市化发展的进程至少需要2030年或者更长的时间，仅城市化一项，我国每年将新增房地产需求2亿平方米，房地产市场发展前景广阔；6人口红利的利好因素支持房地产市场中、长期向好2010年前2010-2025年
3、需求主体35-45岁群体的住房改善需求婚龄人口的刚性需求再度增加中产阶层 崛起及贫富差距拉大，导致社会游资充裕，住房投资需求持续升温50岁以上群体对于住房的改善需求我国的人口结构已经由50年到80年的“人口负债期”转入“人口红利期”（这一阶段的主要特征是因人口结构变化所导致的高储蓄、高投资和高经济增长）7我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛，房地产市场中长期处于上升通道中 世界银行认为，一般来讲，房地产投资与GDP之比会随着人均GDP的增长而呈倒U形 ，我国目前正进入稳定高速发展期，普通大众对住房改善需求明显增加（2008年我国人均GDP为3300美元）人均GDP1400美元
4、以下1400-8000美元8000美元以上房地产投资占GDP的比重2%8%3-5%住宅产业发 展情况住房还不能成为大众消费品普通大众对于住房改善需求增加住房普及化，房地产对 于经济 的带动作用减弱 8国家土地政策中的18亿亩耕地红线在资源端构成很大的压力，中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨 中国是人口大国，从保障粮食安全和社会稳定的要求出发，必须确立粮食基本自给的方针，亿亩耕地是一个具有法律效力的约束性指标，是不可逾越的一道红线。耕地存量，2006年比1996年减少1.2亿亩，年均减少1200万亩；2007年比2006年减少460万亩；按照年均减少300万亩
5、的保守估计，只能用到2016年；按照2020年计算，平摊到每年只有200万亩可用；根据2009年全国城市建设用地审批情况看，新增建设用地中80%都来自农村集体土地，坚守18亿亩耕地的任务将极为艰巨。此外，2050年前需要完成1.6亿亩退耕任务，“十一五”期间已完成8065万亩，未来退耕任务一项就将突破18亿亩的耕地红线。因此，中国土地资源的稀缺性可见一斑。20XX年9中国受传统消费观念的影响，使得需求比国外同等发展阶段的国家更加放大，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升 国家城市居民住房自有率（近几年的统计结果）中国82%英国70%美国60%（其中曼哈顿仅为 10%，次贷危机进一步降低了住房
6、自有率）法国55%荷兰50%德国42%中国人普遍的购房置业的消费心理明显高于对于房屋租赁的心理预期。所以，受传统消费观念的影响，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升。10从竞争趋势来看，不容忽视的是，行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加2009年中国房地产销售额百亿企业销售额 2009年万科销售额、销售面积双冠称雄，绿城、保利、绿地、中海新晋400亿销售额行列 从2008年到2009年，万达、世纪金源、华润、中心、华侨城、招商局、融侨、SOHO、远洋、星河湾、首创、金融街、大华、金科成功晋级20146思考：恒大不缺钱为什么要降价？-带有明显的战略意图！11市场结构化差异明显
7、，一线城市的门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市中部地区西部地区东部地区亿元房地产行业在全国基本呈现从东部（7省市）到中部（17省市）再到西部（7省）的阶梯式滚动式发展；近年中部发展迅猛，投资增速持续保持领先，投资总额已赶超东部；具体表现在省会城市、百万人口级规模的城市发展领先数据来源：国家统计局12类金融特点越来越明显，以股权、债权投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展 高利润阶段 高风险/高回报 产品创新 单一的融资手段 中等利润阶段 适中风险/适中回报 资本优势/规模优势 微利阶段 低风险/低回报 资本优势/规
8、模优势 成熟的房产金融支持经济特征需求特征时间行业规模中国大陆房地产开发企业香港房地产开发企业发达国家房地产开发企业 卖方市场 对新增住房需求快速膨胀 均衡市场 对新增住房需求稳定增长 买方市场 以提升住房质量的需求为主业务类型 房产增量开发 地产开发 房地产开发 物业持有经营 房产中介 房地产金融服务 房地产金融服务 物业持有经营 房产中介 房屋定制房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产服务/服务型13行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升土地获得能力项目管理能力项目营销能力外部环境对房地产企业的价值链各环节进行挤压资金融取能力融资管理 项目运作管理项目策划建筑设计成本管理工程管
9、理销售管理土地获取土地成本的提高，和金融信贷政策的变化，直接影响房地产公司的资金运转压力一级市场中的竞争激烈，众多开发商涌入及城市目标消费者的分散，大大提高了营销费用和客户获取难度一级市场中各房地产公司的运作能力的普遍提高，增加竞争激烈程度30%-40%50%-70%5%-10%成本比例14因此差异化竞争成为各企业胜出的理性选择，各大企业都在努力构建自己独特的业务模式依托产业发展为动力，进行大城市周边的区域开发及配套开发业务，长期分享区域经济发展成果华侨城模式碧桂园模式万科模式（中海、金地等）专注于居住地产，依靠强大的产品研发能力、规模化的采购优势、工厂化的生产优势、优质的售后服务建立竞争优势
10、以主题公园（如欢乐谷）为动力的成片区开发，在城市的非成熟区域大面积拿地，改变环境，提升地价，滚动开发以学校、酒店配套为条件， 以极低的土地价格，获得大面积的土地，进行低密度住宅开发上实模式（资源为主的国企）绿城模式（绿城、星河湾）依靠强大的产品打造能力，聚焦高端市场，依靠产品能力带来的产品溢价构成建立竞争优势15思考：他们为什么要做地王？企业成交时间城市地块名称交易总价（亿元）楼面地价（元/m2）大龙地产2009.11北京天竺22号地块50.5（北京地王）29859富力、雅居乐、碧桂园2009.12广州亚运城地块255（全国地王）5822远洋地产2009.12北京大兴区亦庄新城III-1街区F
11、地块48.3（北京地王）18041中国建筑2009.12上海新江湾城C6地块37.232484证大置业2010.2上海上海外滩国际金融中心8-1地块 92.2（上海地王）34148华侨 城集团2010.2上海上海闸北区苏州河北岸东块1街坊地块 70.2（上海地王）52855北京远豪置业2010.3北京北京大望京项目1号地 40.8（北京地王）27529北京中信新城房地产 2010.3北京大兴亦庄住宅及商业项 目 52.4（北京地王）1.7万世博宏业 2010.3北京北京海淀区东升乡居住、商业项目 17.6 （北京地王）29913反思-2007年8月，北辰实业，长沙星河三角洲，92亿，首付70%
12、，今天怎样了？16思考：为什么他们要带头降价？-万科、龙湖2008年；恒大2010年备注：2009年万科重庆、合肥公司亏损17l开盘成交40亿，创全国之最l价格从35000-48000元，超预期销售的原因l在普通地段打造豪宅带来的启示思考：上海星河湾项目单盘销售40亿给我带来什么启示？-2009年8月8日，上海18它们的竞争不外乎资源型、能力型和综合型三种 综合型能力型资源型大型国企，拥有强大的资本实力和资源背景，更多依靠资源的竞争和规模获取竞争优势依靠综合能力和规模效应竞争，往往具有某一方面独特的商业模式或者具有较大的规模效应依靠强大的专业能力，尤其是在产品的打造能力方面，通过高的产品溢价来
13、获得竞争优势19竞争模式的选择是基于资源禀赋，但资源的优势是暂时的，专业能力才是企业长久发展的动力，房地产行业未来的竞争一定是客户的竞争与运营能力的竞争，关注产品的企业才是未来最具爆发力的企业资源禀赋政府关系土地资源品牌人力资源战略联盟内部优势(S) 劣势(W) 专业能力管理能力业务能力竞争优势宏观环境社会技术经济政治外部机会(O) 威胁(T) 战 略资源禀赋与外部机会决定你的竞争领域专业能力与竞争优势决定你的长期发展20能力建设与行动规划能力建设与行动规划职能战略职能战略 战略思路与目标战略思路与目标体系体系 价值取向价值取向 愿景愿景公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标
14、和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题战略就是一种选择，一种取舍，在哪里竞争容易选择，但如何竞争却是需要时间和资源的投入才能积淀的21以房地产为主业的企业集团的战略思考：如何根据资源禀赋和市场机会选择自己的定位愿景集团战略目标集 团 战 略（产业战略） 业务组合战略 核心能力业 务 单 元 战 略 使命与目标 发展战略与业务计划公司定位与战略思想：开发商还是投资商还是其他？与你的资源禀赋有关产业战略：做什么不做什么；多元化还是专业化？相关多元化还是无关多元化？他们之间是以分散风险为主还是互补优势？业务战略：区域战略、产品战略、价值链选择、核心能力、成长接替22以房地产为主
15、业的企业集团的战略思考二：如何形成自己的竞争优势业务模式?增长阶梯核心能力产品价值链目标市场在哪里竞争如何竞争何时竞争23以房地产为主业的企业集团的战略思考三：如何通过职能战略和能力建设规划把战略落地产品研发战略成本战略合作伙伴管理战略客户关系管理战略品牌战略建立各职能战略体系：规划、流程与制度职能战略与能力建设规划职能战略与能力建设规划业务战略业务战略 战略思路与目战略思路与目标体系标体系 价值取向价值取向 愿景愿景职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合力。目前职能战略缺失导致： 各部门缺乏协同； 组织结构设计与流程规划失去方向。区域战略产品战略价值链战略竞争优势
16、成长规划24无论哪种模式，都必须有与其相匹配的运营能力示 例龙湖碧桂园聚焦高端客户极强的客户体验把控能力产品打造能力商业增值能力高端客户才有可能实现高溢价高端产品能带来商业增值高端客户需要最佳体验竞争力体现在产品的溢价上大片圈地带领的低地价快速周转提高投资收益率低价快销利用城市配套土地资源的获取低价必须用快速周转来提升投资收益率上下游一体化可以降低成本竞争力体现的快销模式和低成本上龙湖的优势在与产品能力而不是资本或者资源，所以，它必须聚焦在可以通过产品带来高溢价的再改和豪宅市场，碧桂园的优势不在于产品，所以它必须快速周转25经典案例：战略与能力的匹配-联邦快递与“高价格”对应的是客户区别对待；“重量在70磅以下”使得自有飞机队具备了经济性；与“全线”对应的是IT系统、海关合作、分销商合作；与“有保障”对应的是货物跟踪系统和错误修复能力；与“快递”对应的是超短的递送时间和极高的准确率。价值定位：“以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务”运营体系：联邦快递的价值定位中的每一关键点在运营系统上都实现了强有力的支撑 核心能力：“超短的递送时间和极高的准确率，24小时送达”
