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1、2022年绩效考核方案9篇绩效考核方案 篇1“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；平衡计分卡考核指标又太多，操作比较麻烦，况且企业信息化也做得不够”那什么才是有效的绩效考核方案！下文将以案例方式跟大家介绍一下！在抱怨的同时，HR们也在苦苦寻觅某公司里的W总经理年纪大了，准备找个人接替他。选择什么样的人呢？总经理脑子里挨个对两名下属做出评价。A工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？W总经理仔细想想，觉得A虽然没有错误，但也没什么非常出色的业绩。另外一个是B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错。上次
2、公司的聚会，办得热热闹闹，大家都很满意。但是B的业绩就很好吗？也不一定，因为B在完成任务时，自己份内的工作却没做好。上次操办聚会，B管理的仓库却失火了。究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。W总经理陷入了沉思中公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营
3、好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。怎样的考核能满足需要？“我的员工我都很清楚，”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。”一个刚摒弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说：“德能勤绩考核法是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。尤其我们公司过去还把光明正大等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中
4、所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠心去做的。”有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了，”一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。”看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。什么是真正
5、的绩效？“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。”尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是：第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要
6、求”，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。
7、你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”绩效考核方案 篇2为规范财务人员的业务流程和行为，加强业务技能，保证集团财务部各级员工发挥其主动积极性，强化服务意识，促进公司财务工作规范化，提高财务人员的竞 争力，员工实现自我价值，为企业的发展提供强有力的保障，保证公司可持续发展，顺利实现公司整体目标，特制定财务部绩效考核方案。财务部绩效考核方案包括财务部
8、、财务中心等财务部门的绩效考核方案，以及财务总监、财务科长、财务人员、主办会计、出纳、资产管理人员等财务部各级员工的绩效考核方案，为企业财务部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是企业绩效考核管理人员的必备文件。一、绩效考核对象：公司财务部经理、主管及工作人员二、绩效考核时间：每月1号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。三、绩效考核内容：1、硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的管理；2、软性指标：其他部门和供应商满意度四、绩效考核方法：被考核人员每月考核后所
9、得平均总分值的百分比比率对应其当月绩效工资：如某员工工资为1000元，（岗位工资为800元+绩效工资为200元），而其当月绩效考核分值为80分，因而其当月工资为：800+20080%=960元，绩效工资占工资总额的20%，被考核人员每月考核后所得分值换算为百分比对应其当月绩效工资同步百分比：（一）、硬性指标考核方法为：1、部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节省部分按比例奖励给部门。若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每超出一个百分点10元2、若达不到公司规定的工作、指标等
10、任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。3、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。（二）、软性指标考核方法：1、其他部门满意度（投诉超出每月3起）扣40分。2、供应商满意度（由于工作态度遭投诉每月3起以上）扣10分。3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。4、各项考核指标达到要求后且超出规定范围加5分。绩效考核方案 篇3第1章 考核的目的第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第2章 考核的范围第2条 公司及下属分店。第3章 定义第3条 绩效员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率
11、和效益等。第4条 绩效管理对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。第5条 工作目标为使工作成果达到规定要求而设定的目标。第6条 关键绩效指标决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。第7条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。第4章 职责第8条 总经理1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。2.审批公司年度或阶段性经营目标。3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第9条 总经理办公室1.拟定公司年度或阶
12、段性经营目标。2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第10条 分管副总经理1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。第11条 各部门、分店负责人1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标
13、和标准。2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。第12条 各级管理人员1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。第13条 员工1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。2.完成设定的目标、绩效指标和标准。第14条 人力资源部1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集
14、、保存和管理。6.受理绩效投诉。第5章 考核的程序第15条 绩效管理原则1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第16条 绩效管理手册1.建立绩效管理手册的部门包括：（1）本部各部门；（2）本地分公司；（3）异地分公司、分店
15、各部门。2.绩效管理手册采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。3.绩效管理手册的内容包括但不限于：（1）所属部门各岗位的岗位说明书；（2）年度或阶段性的工作目标管理责任书；（3）“关键绩效指标明细表”；（4）“绩效管理日志”；（5）“绩效面谈（指导）记录表”；（6）“绩效信息（数据）采集表”；（7） 绩效评估报告。4.确保加入绩效管理手册中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。5.各部门每月25日至30日将绩效管理手册送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第17条 绩效管理区间1.完整的绩效管理区间应包
