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1、1品管新七大手法2前 言v公司应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。v在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。3第一章 品管七大手法简介v品管七大手法：检查表收集、整理资料；排列图确定主导因素；散布图展示变量之间的线性关系；因果图寻找引发结果的原因；分层法从不同角度层面发现问题；直方图展示过程的分布情况；控制图识别波动的来源；4第一章 品管七大手法简介一、检查表（数据采集表）v系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的系统的
2、统计图表。v注意几点：用在对现状的调整，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；数据汇总统计；必要时对人员的能力进行培训；5第一章 品管七大手法简介铸造不良情况检查表检查表示例6第一章 品管七大手法简介二、排列图v用从高到低的顺序排列的一组矩形表示各原因出现频率高低的一种图表。原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计数据；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；7第一章 品管七大手法简介废品统计表排列图示例8第一章 品管七大手法简介三、散布图v研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。v注意几点：收
3、集足够的数据，至少30对；横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；9第一章 品管七大手法简介YXYXYXYX0000分散图示例强正相关弱正相关强负相关弱负相关10第一章 品管七大手法简介四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。v注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；11第一章 品管七大手法简介因果图示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻
4、找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当12第一章 品管七大手法简介五、分层法v按照一定的类别，把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法。v注意几点：确定分层的类别和调查的对象；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理资料并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；13第一章 品管七大手法简介分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家
5、不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？14第一章 品管七大手法简介v表一 泄漏调查表（人员分类） v表二 泄漏调查表（配件厂商分类） 15第一章 品管七大手法简介六、直方图v用于分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集数据，必须是计量值数据；数据针对一个范围时期收集至少50-100个；确定积差、分组数、分组组界、组间距；作次数分配表；16第一章 品管七大手法简介2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.
6、5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例17第一章 品管七大手法简介七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。18第一章 品管七大手法简介控制图示例上控制界限(UCL)中心线(CL)下控制界限(LCL)19第一章 品管七大手法简介注意几点：v确定产品型号、
7、工序名称、品质特性。v确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。v计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)v计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。v计算总平均v计算极差的平均Rv计算控制界限vX控制图:中心线(CL)= Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图:中心线(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=20第二章 品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行实施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨 会命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式
8、公布品管新七大手法。21二、品管新、旧七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求实现目标的手段；v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题；vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划；v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；第二章 品管新七大手法概述22v品管新七大手法的特点：整理语言资料；引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。第二章 品管新七大手法概述23v品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代品管七大手法；与品管七大
9、手法相辅相成；与品管七大手法的差异。第二章 品管新七大手法概述24v两种品管七大手法的区别:v两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想第二章 品管新七大手法概述25第三章 关联图一、定义:v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。 26第三章 关联图二、适用范围:v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析v 用于现场问题的掌握v 用于市场调查及抱怨分析v 用于方针管理的展
10、开27第三章 关联图三、关联图的特点：v适宜整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破现入为主的观念；28第三章 关联图四、关联图类型:v多目的型 （两个以上目的）v单目的型 （解决单一目的）问题132456问题问题123456问题29第三章 关联图v中央集中型（向外扩散）v单向汇集型（单向顺延）132456问题7891110123456问题30第三章 关联图v应用型（与系统图、矩阵图等联用）31第三章 关联图五、关联图做法：v决定题目以标记写出主题；v小组组成集合有关部门人员组成小组；v资料收
11、集运用脑力激荡，寻找原因；v用简明通俗的语言作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形讨论不足，修改箭头；v找出重要项目、原因并以标记区别；v形成文章整理成文章使别人易懂；v提出改善对策32第三章 关联图六、判别方法:v箭头只进不出是问题v箭头只出不进是主因v箭头有进有出是中间因素v出多于进的中间因素是关键中间因素33第三章 关联图七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯 头 多光 线 暗厂 房 低开关集中控制检 查 差节电意识差长 明 灯缺乏节电教育责任不明例一：34第三章 关联图v八、注意事项v针对复杂的因
12、果关系；v原因查找按人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因对待；35第三章 关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。36报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失 未签收追查表不明确第三章 关联图37第四章 系统图一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。
13、38第四章 系统图二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；v与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。39第四章 系统图三、系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易于统一成员的意见；v易于整理，手段又一目了然；40第四章 系统图四、系统图类型：v结构因素展开型v方法展开型主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )目的手段目的手段目的手段目
14、的手段41第四章 系统图五、系统图做法：v 目标或目的的确定v 提出手段和措施v 评价手段和措施v 绘制措施卡片，作成系统图v确认目标是否能够充分的实现v 制定实施计划42第四章 系统图六、实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作43第四章 系统图七、注意事项v系统图适用于生产管理外，还可用于日常管理工作中；v针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；44第四章 系统图思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进
15、行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。455S管理不良素养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养第四章 系统图46第五章 亲和图法一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。v
16、亲和图法是日本川喜田二郎在1953年探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的。47第五章 亲和图二、适用范围v掌握各种问题重点，想出改善对策v用于市场调查和预测v用于企业方针，目标的判定及推展v用于研究开发，效率的提高v用于TQM的推行48第五章 亲和图v三、亲和图特点v从混淆的状态中，掌握住语言资料，将其整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；49第五章 亲和图四、亲和图类型v个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。v团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。50第五章 亲和图五、亲和图做法v决定课题对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。51第五章 亲和图v收集语言资料直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法52第五章 亲和图v简明语言卡片化v整理，综合卡片 (卡片编组)v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写报告53如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务
