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1、连锁企业员工绩效管理第 七 章第 一 节绩效管理的系统设计薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两三年，他的销售业绩的确不尽人意。但是，随着对业务的熟悉，社会实际范围的扩大，他的销售额开始直线攀升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。不过，公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不能够肯定。 去年，他干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部经理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己的劳动没有 引例得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销员个人的销售业
2、绩。 他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对每季和年度的最佳营销员予以奖励。特别让薛枫恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。 因此，当猎头公司与他接洽时，薛枫毫不犹豫地辞职而去。目前许多公司的人力资源经理们都在困惑着有关绩效的问题。在许多公司里每月例行的公事就是进行月度、年度绩效评估，但业绩评估的最终目的却是为评判发放奖金的额度而不得不进行的一项工作。绩效考评不但没有起到提高员工的工作效率、促进公司业绩提升、让员工清楚企业对他的期望的作用，而且引起了许多员工的抱怨，并
3、且再也不把绩效考核当回事，甚至造成人才流失。有些公司看到了其副作用，干脆停止了绩效考核的工作。 如何建立一套切实可行的绩效考核体系，使绩效考评发挥其真正的作用呢？这是许多老总和人力资源经理们孜孜以求的问题，也是时时困扰着他们的难题。绩效绩效（Performance）是相对于一个人的工作而言的，指员工按照其工作职责的要求，完成工作的结果或履行职责的效果。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。等。绩效管理系统的设计绩效考评绩效考评（PerformanceEvalua
4、tion或Performance Appraisal）就是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。考评考评（Evaluation 或 Appraisal）包括：考核评价偏向于从定量的角度进行评价，具有客观性。偏向于从定性的角度进行评价，具有主观性。 绩效管理指的是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或集体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效管
5、理是一个完整的体系，绩效考核只是这个系统中的一个重要环节。绩效管理与绩效考核适得其反的“克尔式蠢举”管理新知最伟大的管理原则奖励什么，得到什么一次，渔夫出海，偶尔发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叨着一只青蛙。渔夫可怜那只青蛙，就俯下身来从蛇口救出青蛙。但他又可怜这条饥饿的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，且嘴里叨着两只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一则：渔夫、蛇与青蛙这则寓言告诉我们一个道理，即：你奖励什么行为，将得到更多的这种行为。你并不一定得到你所希望、请求和需要的东西，你所得到的将是你所奖励的东西。奖励
6、得当，种瓜得瓜奖励不当，种瓜得豆 经营者实施激励的最大阻碍莫过于他期望的行为与他奖励的行为之间存在很大差距，甚至是背道而驰。 克尔式蠢举 有数不清的例证表明，奖励不当就会出现致命的混乱。其突出表现是：受到奖励的行为恰恰是企业领导者最反对的，而奖励者企盼的行为反而没有得到鼓励。这种现象被美国纽约市立大学管理学教授史蒂文克尔称为“克尔式蠢举”。 以下是企业中常见的一些“克尔式蠢举”的例子:我们希望的是 我们常常奖励的却是 长期增长，持续责任 眼前收益，短期行为 团队合作 个人努力 精简机构，企业重组 增加人员和预算 注重节俭，减少开支 经费未用完，削减来年经费划拨（鼓励乱花钱） 全面质量管理 为了
7、及时发货而不管产品有无缺陷 坦率指出缺点错误 报喜不报忧 创新思维，敢于冒险 走老路，不犯错 员工的参与和赋权 对企业运作和投资的严密控制 出现“克尔式蠢举”的原因以上种种不良现象，并非由于管理者和员工的疏忽、愚蠢和懒惰所致。他们只是在切实按照公司的奖励制度所教给他们的办法行事。出现“克尔式蠢举”的原因何在？为什么会产生适得其反的奖励制度？有三种原因在起作用。1.过度强调就事论事的“客观”标准，不顾全局与长 远效果; 2.过度强调对可见行为的奖励，很难用量化形式 观察到的行为往往得不到奖励 ;3.过度强调公平而不追求效率（鼓励低效率）。 一般情况下，员工不可取的行为在很大程度上是从现行的奖励制
8、度中产生的!那些总是抱怨员工缺乏工作动力的经理们有必要考虑一下，企业的奖励制度是否成了“克尔式蠢举”？你首先应该调查一下自己的企业目前奖励的是何种行为，实际取得了什么效果。也许你会感到惊讶：你并未在公司员工身上看到你所希望的、应该奖励的行为。 总之，企业要想充分发挥员工的积极性，使其产生与组织目标相一致的工作行为，其奖励制度就必须对可取的行为进行分析研究，万万不要把奖励搞得事与愿违，变成制约企业发展的障碍。 绩效管理的目的和用途设计的重点2 注意问题4设计的的操作流程3 3设计的基本框架3 1绩效管理制度的设计 绩效管理程序的设计绩效沟通与辅导2绩效诊断与提高4绩效考核与反馈3 3绩效计划3
9、1绩效管理系统一般有绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评和绩效反馈四部分构成。绩效计划是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。绩效实施与管理一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。绩效管理系统与其他子系统的管理绩效实施与管理一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。绩效考评是发现员工工作中的问题并能够激发员工的发展促进企业的成长。绩效反馈包括对绩效考评结果的分析和对绩效考评结果的应用。其他子系统： 企业文化、企业的战略和经营计划、企业全面预算等。其他子系统： 企业文化、企业的战略和经营计划、企业全面预算等。其他子系统： 企业文化、企业的战略和经营计划、企业全面预算等。第 二 节绩效管理的
10、实施承诺原则SMART原则导向原则设计原则绩效目标设计企业绩效管理目标系统的设计原则 企业级关键绩效指标 部门关键绩效指标 岗位业绩考评指标企业绩效管理目标系统的构成关键绩效指标法平衡计分卡设计方法绩效目标设计企业绩效管理目标系统的设计方法 BSC的兴起可以说是源于我们对企业迅速变化的经营环境的一种认识传统财务指标的局限性开始的。平衡计分卡（BSC） 在如今的 3C（顾客：Customer、竞争：Competition、变化：Change）时代，去年一项赚钱的买卖可能在技术进步和客户需求变化等情况下今年就不再赚钱甚至亏损，仅靠单纯的财务指标如资本报酬率、每股收益率等，只能反映企业过去的业绩情况
11、，根本无法衡量公司的未来发展前景和预期。传统财务指标的局限性在这种情况下，作为激励约束经理人员实现股东价值最大化工具的绩效考评指标，可能成为促使经理人员短期化效应、没有长远公司战略的源头。基于财务指标的局限性，一种叫做“平衡记分卡”的业绩考核新方法应运而生。 平衡记分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团的研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。平衡记分卡的概念和发展 平衡计分卡（BSC）是
12、一种全新的战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：飞行高度飞行速度耗油量财务角度客户角度BSC内部营营运角度我们怎样满足股东的要求？客户如何看我们？我们要在哪些方面进行控制和提高？我们能否继续提高并创造价值？学习习与发发展角度外部衡量与内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品开发投资、员工培训平衡计分卡的特点定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流失率定性：客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：客户满意度、员工培训成本和次
13、数 平衡计分卡具有以下优点：1.平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产。2.设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连。 平衡计分卡具有以下优点：3.设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流程，更加关注员工和内部管理体制等等。4.按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标。平衡计分卡 改变了传统的绩效指标分解方
14、式！不同的业务职能与指标相对孤立总经理/CEO资产回报率,现金流量, 运营成本运营部门预算/生产率财务 & 综合管理预算达成率,计划完成情况人力资源预算达成率, 出勤率,等销售 &市场客户数量，销售成本,销售收入传统的指标分解方式相互联系的指标，相互关联的职能指标财务内部营运学习发展客户总经理/CEO运营财务&综合管理销售&市场人力资源职能平衡计分卡方式 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如
15、：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡计分卡的组成部分 KPI（KeyPerformanceIndicator）就是关键绩效指标的简称，是衡量企业战略实施效果的关键指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，持续取得高效益。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 关键绩效指标法（KPI ） 我们可以从三个方面理解关键绩效指标的具体含义
16、：1.关键绩效指标是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行为化的标准体系。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。2.关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。基于关键绩效指标对绩效进行管理，可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的 关键绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。内容及权重考核对象关键绩效指标工作目标设定领导层管理层执行层基层100 60 40 80 100% 20 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，例如： 确定
