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1、颜平进2013.5.24目 录第一部分企业管理问题综述第二部分人力资源规划的背景分析第三部分人力资源规划体系第四部分人力资源规划的实施安排第五部分人力资源规划的相关问题 不要光顾着谈论新技术、新业务；忽略了人，什么技术、业务都不会成功。 杰克 韦尔奇 办公司就是办人！ 柳传志 所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词 。 彼得德鲁克名人论管理第一部分资源的有限性决定企业必须重视人力资源管理！企业所拥有的和可以掌握的资金。企业所拥有的可以为企业的发展提供支持的物质基础和条件，如土地、设备、场所等 。 存在于人体的主观能动的体能及智力资源，如人的体力、感知、态度、动机等
2、。人力资源资金资源企业资源物质资源资源的稀缺性理论第一部分发展稳定生存价值人力资源管理财务管理销售管理生产管理人力资源管理必须着眼于企业长期发展！不同管理内容的取向第一部分企业管理的7S组织规划理论结构技能制度风格共同价值员工配置战略第一部分目 录第一部分企业管理问题综述第二部分人力资源规划的背景分析第三部分人力资源规划体系第四部分人力资源规划的实施安排第五部分人力资源规划的相关问题 人力资源规划是指基于企业战略发展的有计划的人力资源管理模式、工作、安排的总称，旨在使企业具有有效实现其战略目标的组织能力。人力资源规划的实质第二部分组织能力的来源第二部分教育培训员工素质员工技能社会认证工作分析岗
3、位职责岗位配置自我发展部门职责职责分解部门管理绩效考评战略决策战略分解战略执行考评兑现员工部门组织社会经济环境社会经环境企业文化企业文化组织能力源泉系统压力系统导向系统整合系统发展战略对组织能力建设的指引10组织定位 国家鼓励发展行业前列细分市场龙头组织营销 主业突出经营业绩符合要求，年增长平均30%以上经营业绩分布平均而且增长平稳组织成长 业务独立行业拓展性良好客户结构良好，且有拓展性组织管理 法人治理结构规范骨干队伍素质良好管理制度规范、有效IPO第二部分组织能力的企业战略经营分析目标分解预算编制执行控制考核评估以战略为导向的目标分解体系以信息为基础的过程控制体系以岗位责任为驱动的绩效体系
4、以学习地图为主体的成长体系战略整合体系第二部分证书管理岗位配置组织能力的整理系统第二部分自我发展职业规划企业战略目标组织能力的整理系统第二部分自我发展职业规划组织成长管理组织绩效管理组织能力的整理系统第二部分目 录第一部分企业管理问题综述第二部分人力资源规划的背景分析第三部分人力资源规划体系第四部分人力资源规划的实施安排第五部分人力资源规划的相关问题以学习地图为导引的组织成长体系以岗位责任为驱动的组织绩效体系企业学习地图是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的明确指引，为员工晋级和晋升提供最直接的依据。l 标明每一个岗位从新员工到公司内部专家、部门经理，甚至副总
5、经理、总经理的晋升路径和条件；l 以切合员工岗位需求为基础，将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才；l 为不合格的员工设置天花板，防止不合格人员占居重要职位；l 特别讲究员工的自我学习、自我培训和工作培训（On-Job-Training）；l 特别讲究全体员工集体学习的习惯和内部积淀的传承、发扬；l 隐性知识显性化的最佳工具和企业人才复印机。企业学习地图第三部分企业学习地图是四合一系统第三部分企业学习地图是一套能力素质模型。我们每一个岗位需要哪些能力？具备哪些基本素质？对应的评价标准是什么？企业学习地图是一个工具包系统。 我们的每一个岗位有哪些流程？有哪些标
6、准表单和文档？对应的成果是什么？有什么评价标准？设置了哪些考核点？企业学习地图有一个标准管理流程。 企业学习的分析、计划、实施、评估和反馈的管理系统，采集数据并分析数据，依据数据进行考评。企业学习地图可以培养一批内部培训师。 作为企业学习地图的导游，内部培训师是必须的，而且还要配套评价体系、晋级和晋升挂钩办法。管 理 路 径项目管理路径技 术 路 径（职能管理）（运营、业务、法务、风控）（技术、美工、测试）决策层高管层经理层主管层专员层总经理副总经理部门经理模块主管副总经理高级工程师/部长助理/工程师副总经理资深项目经理/部长模块主管/项目经理初级技术员/工人技术员/工人市场专员/资深技术员/
7、工人一级二级一级二级助理专员专 员资深专员一级二级一级二级员工晋升地图第三部分职能部门和实施系统是吸收新员工的两个主要入口。部门经理高管老员工老员工班组长/项目经理专员主管部门经理职能专业高管企业学习地图第三部分新员工主管轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包晋升包晋升包晋升包晋升包晋升包晋升包学习课程包l人力资源绩效主管晋升副部长 一级或二级人力资源管理师； 含过往经历，绩效主管岗位两年，且有人力资源部另一个岗位的经验； 能够建立人力资源六个模块的工具包系统，能够很好地执行评价体系，并根据使用情况提出改进意见； 在公司级人力资源类培训方面担任过培训老师至少两次，且培训内容不同，每次评分在80分以上； 人力
8、资源类集团公转制度与子公司自转制度综合考试成绩在80分以上； 学习了以下课程并通过相应的测评举例-晋升包第三部分晋升包=学历+员工证书+职业素质+工具包掌握程度+内部培训师任务+学习包l行政管理部部长转岗人力资源部部长 一级或二级人力资源管理师； 以往具有人力资源部负责人经验，且熟悉六个模块中至少两个模块； 人力资源类集团公转制度与子公司自转制度综合考试成绩在80分以上； 在公司级人力资源类培训方面担任过老师至少两次，且培训内容不同，每次评分在80分以上； 学习了以下课程并通过测评举例-转岗包第三部分 晋升包和转岗包必须十分详细、具体，最好可量化；需要公司集中多个方面的人员反复研究，并且必须随
9、着时间的推移而持续更新；晋升和转岗方向的不同，要求也不一样。企业学习地图-企业资质第三部分 岗位必备职业资格证书是员工的企业学习地图的起点。 在重点引导员工获取理财规划师证书以外，必须严格执行员工岗位必备职业资格证书的有关规定，尤其是必备中级技术职称的相关岗位人员； 岗位必备职业资格证书必须成为员工招聘、晋升、淘汰的基本依据。企业资质-诚C已有企业资质职业资格证书需要量电力施工总承包贰级有职称的工程技术和经济管理人员不少于150人, 其中工程技术人员不少于100人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于60人。二级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于15人。二级以上建造师15人送变电
10、专业承包叁级有职称的工程技术和经济管理人员不少于50人，其中工程技术人员不少于30人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于10人。三级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于5人。机电设备安装专业承包叁级有职称的工程技术和经济管理人员不少于30人，其中工程技术人员不少于15人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于5人。三级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于5人。市政公用工程总承包叁级有职称的工程技术和经济管理人员不少于50人，其中工程技术人员不少于30人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于8人。三级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于8人。承装（修、试）电力
11、设施许可证三级专业技术及经济管理人员20人以上，其中电力相关专业中级以上技术任职资格人员10人以上；电力相关专业注册建造师2人以上；持进网作业许可证电工40人以上，其中高压电工25人以上，特种电工8人以上且各专业人数不少于2人；专职预算、质检人员各1人以上，安装工长6人以上。第三部分企业资质规划资质名称诚C关键证书数技术证书数恒盛关键证书数技术证书数电力施工总承包贰级15（二建）150-100-60叁级10（二建）50-30-10送变电专业承包贰级叁级机电设备安装专业承包贰级叁级市政公用工程总承包贰级叁级城市道路照明专业承包贰级叁级承装（修、试）电力设施许可证贰级6（电力）90-50-15肆级
12、25-13-5诚C已有的叁级资质均拟升为贰级第三部分企业资质的人员分析人员分布职能部门业务部门进网证2013年编制数84252111具备职称员工预期数50+20100+30115比例83%52%104%分析结论和建议：1、进网证书今年将出现紧张状况；2、必须十分注重职能部门员工的学历和职称；3、对技术工人的要求越来越高。第三部分企业资质的限制因素l 同一企业不同资质之间员工证书是可以共享的，但是不同企业之间员工证书不能同时使用，注册类员工证书的使用单位要求与社保缴费单位一致；l 业务规模扩大，使智电对有资质的项目经理的数量和等级需求更加迫切；l 智电体系（含诚C与恒盛两个主体企业，且国盛华誉暂
13、时存在）总编制额定为336人；l 两个主体企业的资质升级规划在2013年完成；l 恒盛存在进一步升级的可能，这必将带来部分员工从诚C向恒盛的调整，必须考虑对业务重新安排。第三部分内部甄选外部招聘试用考核调岗晋升岗位配置管理规定企业学习地图工作分析、部门职责、岗位说明书、任职资格企业学习地图-岗位配置第三部分转正应聘人用人部门人力资源部总经理用人申请审核审批招聘广告简历筛选面试专业筛选体检背景调查审批准备上岗试用主管副总审核审核企业学习地图-招聘流程第三部分编外储备企业学习地图在编制内，补充人员的招聘应与前任的离职审批同时启动，必须能够及时衔接。发布公告甄选流程执行者具体事项个人申请申请人资格审
14、查企业学习地图位置竞聘演讲答辩组织考察择优聘用就任上岗人力资源部竞聘人人力资源部专门委员会被聘人员按岗位说明书撰写，同时界定竞聘人基本资格，确保每位员工均能了解空缺。主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表。审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂钩，考核不合格者没有竞聘资格。测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面，根据不同岗位做相应调整。演讲和答辩在完全公开的环境下进行，任何员工均可列席。评审委员会对候选人的实际表现予以考察、核实，广泛征求其周围群众意见。结合评审委员会评分和考察结果两方面因素确定聘任人选。人力资源部公布聘任决定。企业学习地图- 内部甄选第三部分企业学习地图应用第三部分l主要内
15、容或条款 晋级和晋升以晋升包达到标准为条件，时间不能低于两年； 转岗以转岗包达到标准为条件，但路径可以适当加速； 部门级晋升应具备部门内部至少两个不同岗位的经验； 副总经理级晋升应具备两个不同部门以上的管理经验； 建立以编制而不是部门提报需求为基础的持续招聘机制，避免企业学习地图带来的人员自我淘汰所产生的岗缺，尤其是实施系统人才的储备机制； 配套员工定级制度； 配套宽幅薪酬体系。同一层级实行宽幅工资，级别可以增多但级差可以缩小；近两年宜适当加大关键证书津贴。建议：集团已经建立了以责任、能力、素质为基础的宽幅薪酬制度。与企业学习地图配套的薪酬福利第三部分 在集团内部，不同企业同一职级员工的薪酬，
16、应体现企业规模不同带来的不同工作负荷与压力。第三部分 在子公司满足集团薪酬异动条件的情况下，每两年给予总人数30%的薪酬异动指标； 在部门满足子公司薪酬异动条件的情况下，部门异动指标按照部门人数30%的标准掌握（四舍五入）； 部门经理级以上（含部门副经理级）不参与部门指标分配，该类人员分两级给予单独的薪酬异动指标； 部门薪酬异动指标由部门经理和主管领导，根据绩效管理制度定、职位级别评定管理制度、薪酬异动管理办法和企业学习地图掌握； 原则上不要进行薪酬普调。薪酬异动指标的应用建议 薪酬异动权限下沉，可以充分调动和发挥直线经理的人力资源管理作用。搭建企业学习地图第三部分l待落实事项 理性进行工作分析，并据此进行部门设置； 建立岗位说明书和任职资格体系； 制订岗位配置管理规定； 制订内部培训师管理规定； 编制企业学习地图，明确每一个岗位的晋升路线、转岗路线以及对应的晋升包和转岗包； 整理企业内部的学习资源，整合企业外部的学习资源； 明确与企业学习地图相关的责任分工； 编制企业学习地图落实的预算。目 录第一部分企业管理问题综述第二部分人力资源规划的背景分析第三部分人力资源规划体系第四部分人力资
