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1、软硬兼备的GE文化 假如你要想把企业做得数一数二，那么就得“软、硬”兼备 韦尔奇在担当美国通用电气公司(GE)董事长兼CEO的20年间(11011-2001年)，细心打造GE特色企业文化，值得我们学习。坚持以人为本对人的高度关注，注意人的因素，是韦尔奇一个非常重要的价值观和管理理念。他认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只有了不得的人才能造就了不得的产品和效劳。为此，在管理实践中，韦尔奇全面地贯彻了以人为本的理念。第一，注意员工聘请。韦尔奇说，只有找对了不得的人才，世界才会发生改变。他认为，招募员工不能依据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来确定是否
2、录用。要招募那些充溢热忱、盼望做出点成果来的人。其次，重视员工培训。韦尔奇把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资。他建成了世界一流的培训中心，不仅进展职业培训，而且着力于领导人才的开发。培训不仅为GE造就了大量的优秀人才，协助许多平凡的员工缔造了不平凡的业绩，而且为GE缔造了一种不断学习的社会构造，促进了GE特色学习型文化的建立。第三，区分对待员工，实行有差异的管理政策。韦尔奇认为，对员工执行区分对待的措施可能会错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性会大大提高。韦尔奇把区分对待称为建立一个宏大组织的全部隐私。他把员工分为最好的20%,中间的70%和最差的10%，即A、
3、B、 C三类。A类：激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充溢活力，而且有实力带动自己四周的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充溢情趣；B类员工是公司的主体；C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。对员工的嘉奖包括：调整工资、分发股票期权以及更多的职务晋升时机。A类员工得到的嘉奖一般是B类的两三倍。至于c类员工，那么什么嘉奖也得不到。第四，善待员工。韦尔奇把协助员工建立自信念作为其领导工作的一局部，不断为员工施展才华和实力供应时机和挑战，并在他们每获得一次胜利之后，尽可能通过一切方式嘉奖他们，让员工感觉到自己的奉献看得见、摸得着、还能数清，为所做的高质量产品和供应的优质
4、效劳而感到傲慢，增加员工的成就感、骄傲感和自信念。韦尔奇解聘员工做到人性化，富有人情味。每当打算撤换经理时，韦尔奇都会至少和他谈上两三次，表达悲观，并且给他们时机以变更事情的现状。当最终一次谈话起先时，被通知离开的人不会感到震惊或者不行思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦尔奇认为，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里是“假慈爱”。他对被解聘者尽量做到早通知，以便能让他们多一些就业时机。同时，以更大方的方式对待被解聘的员工，为他们支付优厚的离职金。为开展战略效劳只有能够适应企业开展战略，并能有效促进企业开展战略实现的企业文化，才是优秀的，才有存在的价值和意义
5、。韦尔奇在就任GE董事长不久，描绘将来商战的赢家是这样的公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并参加其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是本钱限制、全球化经营等方面都是数一数二。GE就是要做到数一数二，这绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。要想成为赢家，实现做到数一数二的目标要求，就必需把数一数二的“硬”的核心理念与无形的“软”的价值观，即企业文化结合起来。围绕这个有形的数一数二的核心理念，韦尔奇提出了三大核心价值观，即：面对现实、追求优质和卓越、注意人的因素。“面对现实”，就是要缔造一种气氛，鼓舞人们去视察事物的原来面目，遵照事情自身应有的方式，而
6、不是人们主观愿望的方式来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施做任何事都数一数二的核心理念的必要前提。“追求高质和卓越”，就是要形成一种气氛，在这种气氛里，全部的人都能感到向自己的极限挑战是一件很开心的事情，感到能够比心目中的自已做得更好，使每个员工都能够为自己所做的产品和所供应的效劳而感到傲慢。“注意人的因素”，就是要创立良好的人力资源政策，为敢于尝试别致事物的员工供应一个最优环境和气氛，鼓舞员工创新。韦尔奇认为，只有这些“软”的核心价值观与“硬”的数一数二的开展要求结合起来，公司才会有更加昂扬的士气、更强的适应实力和更高的敏捷性。实践证明，GE的核心价值观及企业文化对于开展战略目标
7、的实现起到了特别重要的推动作用。有“硬”措施实现“软”的价值观，须要有“硬”的措施来推动。没有强“硬”的措施，“软”的方面就难以得到落实。韦尔奇推行“直面现实”价值观念的“硬”措施，突出表此时此刻他的培训方式上。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进展探讨和学习，谨慎考察GE在世界上每一个国家和地区的开展机遇以及其他胜利的公司如何争取开展，细致评估GE各项打算的实施进度和效果到底如何。为了使学员们真正放开心扉自由坦诚沟通，韦尔奇聘请外部专业人员来供应协助，实行“同心同德”的运作方式：会议起先时经理到场讲话，提出一个重要议
8、题或支配一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的状况下，外部专业人员启发和引导学员们进展探讨。学员们把自己的问题列成清单，并对这些问题进展谨慎探讨，然后打算好看法建议在经理回来时向他反映。经理们必需对每一项看法都要当场作出确定，必需对至少50%的问题赐予“是”或者“不是”的明确答复。假如有的问题不能当场答复，那么也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些看法或者建议束之高阁。为推行“追求高质和卓越，韦尔奇采纳了很多硬的措施，使“追求高质和卓越”的价值观表达在公司的方方面面。韦尔奇上任后投资7500万美元，在公司总部修建健身中心、宾馆和会议中心把在克罗顿维尔的管理中心升格，修建了直升机停机坪
9、，建成了世界一流的培训中心。目的就是要通过这些看得见的硬措施为公司营造“软”价值，“卓越”。他认为，公司最优秀的人才不应当在一所破旧的房子里承受培训，也不能让公司的客人去住三流的汽车旅馆。健身房既能为大家供应一个聚会的场所，又能增进人们的安康，必需有一流的环境，这也有利于在公司缔造一种一流的家庭般的闲适气氛。韦尔奇说，假如你想实现卓越，那么最至少你的环境应当表达出卓越，在每一件事情上要表达卓越。为推行“注意人的因素”，韦尔奇倾注了比其他任何事情都多的热忱，在招募、培训、开发和嘉奖人才方面花了许多的时间和精力，从而在GE培育了一种重视人、鼓舞人们勇于创新、充分发挥人的作用的良好环境和气氛。不仅如
10、此，韦尔奇认为，距离工作最近的人最了解工作。因此，他非常敬重他的经理们，总是给他们以充分的职权和自主权，给予他们公司主子翁角色。在他担当CEO之初，几乎每一个重大的资本支出工程都要由他批准，有时在他签字之前早已经有16个人签过字表示同意了。韦尔奇改革了GE的资本拨款审批程序，消退层级过多的消极影响，使企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，让他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力。加强领导和检查考核GE企业文化建立之所以胜利，根本在于韦尔奇坚持不懈的长久努力和董事会的有力支持。为推行公司价值理念，韦尔奇每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”战略目标要求，他在担当董事长的20年里与将近1.
11、8万名经理进展了干脆的沟通，不断把公司的价值观注入公司员工和各级经理的头脑中。董事会强有力的支持是韦尔奇胜利推行其价值观的坚毅后盾。韦尔奇说，在80年头，假如没有公司内部强有力的支持核心，GE那么巨大的变革是不行能胜利的。没有董事会强有力的支持，全部这些变革是不行能的。董事会成员听到了全部的埋怨，也看到了媒体上全部的负面报道，然而从变革的第一天起，董事会的支持就没有动摇过。在推动企业文化建立的过程中，特殊注意检查和考核企业各级管理人员是否真正、有效贯彻了企业价值观，是否把公司价值观表达在日常的生产经营管理活动中。在GE，韦尔奇要求公司各个层次的经理把公司的价值观贯彻表达在日常管理活动中，传递到
12、每个员工，并把能否敬重员工、鼓励员工，认同并保持公司的价值观作为考核经理人员的重要标准，进展严格谨慎考核。他依据完成公司经营目标和保持公司价值观的状况，将经理分为四种类型：第一类是能够实现预定的目标，并且能够认同公司的价值观；其次类是不能没有实现预定的目标，也不能够认同公司价值观的人；第三类是没有实现预定目标，但能够认同公司全部的价值观的人；第四类能够实现预定的目标，但不能认同公司价值观的人。韦尔奇认为，其次类毫无疑问必需走人。第三类还可以给两、三次时机。第四类经理虽然能够实现经营目标，但他们不敬重员工，与公司价值观分道扬镳，是决不能容忍的。11012年，韦尔奇辞退了5位经理，一位是因为没有完成经营任务，另外4位都是因为不能尊奉公司的价值观。由此可见，韦尔奇对保持公司价值观和企业文化建立的高度重视。来源：企业文明 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页
