企业战略管理-第5章-动态竞争

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1、动态竞争战略动态竞争的概念 从二十世纪九十年代初开始，西方管理学者越来越关注企业经营环境动态化的趋势以及在这种趋势影响下企业之间的竞争互动行为，并且在定位战略的基础上对企业在动态条件下的战略决策行为进行了深入的研究。经过多年的研究和努力，他们在动态竞争战略方面出版了两本最具有代表性的论文集： 1994年，理查德达维尼（Richard DAveni）主编的“Hyper-Competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering” 1996年，乔治戴伊（George Day）等编著的“Wharton on Dynamic Competit

2、ive Strategy ”l 广义的动态竞争包括三个层次的含义：l 动态竞争（Dynamic competition）是指企业在越来越动态的经营环境下竞争。经营环境的动态化正在越来越明显地从外部威胁着企业竞争优势的可保持性。l 竞争互动的动态化（Dynamic Competitive Interaction）是指企业之间多点和快速互动的趋势越来越明显，竞争对手之间的博弈、学习、模仿和创新已经导致企业竞争优势的发挥和保持受到了威胁；l 竞争动力学（Competitive Dynamics）是指创新和速度正在代替规模而成为企业竞争优势的主要来源。l 狭义的动态竞争：l 在特定行业内，某个（某些）

3、企业采取的一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。l 动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都在不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。 l 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)明显加快，竞争互动已经成为制定竞争和营销战略的决定因素。 l 任何企业的先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；先动的优势只有在特定的条件下才能够转变成为可保持的竞争优势。l 竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是需要预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。动态竞争的特点竞

4、争互动与企业战略选择之间的动态演化动态竞争中的战略决策模型1 明确竞争行为的驱动因素l觉察：了解竞争的态势l动机：预测竞争互动的结果l能力：分析自己的资源和能力 2 对竞争对手进行分析l 分析互动双方的市场共通性(market commonality) 如果我们把一个具体的市场区域和具体的产品都作为企业之间竞争互动发生的“点”，那么所谓企业之间的市场（产品）共通性就是指两个企业在多少个市场和多少个产品上存在着互动的可能性。可互动的市场点和产品点越多就说明市场和产品的共通性越高，反之则越低。 研究表明，两个企业市场和产品共通性越高，那么发生正面和直接对抗的可能性就越低。相反，两个企业市场和产品共

5、通性越低，那么发生正面和直接对抗的可能性就越高。 研究还表明，市场和产品共通性高的两个企业之间所发生的多点竞争有利于降低双方的竞争强度。而市场和产品共通性低的两个企业之间所发生的竞争更容易导致竞争强度的提高。 企业战略管理者必须根据自己的战略意图，在市场和产品共通性高的对手与市场和产品共通性低的对手之间做出选择。l 分析互动双方的资源相似性(resource similarity) 资源相似性是指企业的有形资源、无形资源与竞争对手在类型和数量上的可比程度。 研究表明，具有相似资源的企业更不容易陷入正面和直接的竞争互动。这不仅是因为具有相似资源的企业相互更了解，而且是因为双方对竞争互动不利结果的

6、预测不会鼓励它们进行恶性竞争互动。但是资源相似性低的企业之间更容易发生正面和直接的竞争互动。资源优势明显的企业认为小企业没有反击能力，因此总想对小企业发起进攻，而资源优势不明显的企业认为资源优势明显的企业也“有大的难处”，主动出击好过被动等死。3 分析攻击的可能性 先动者优势 动态竞争中的先动者一般在下列四个方面具有所谓先动的优势： 第一、由于先发制人，有可能取得战略上的主动权，也有可能在竞争对手尚未跟进的情况下享受独占市场优势； 第二、由于先入为主，有可能在顾客的关注度和忠诚感上建立竞争优势； 第三、作为先动者，有可能通过建立行业规则而获得建立优势； 第四、有可能获得建立进入障碍的主动权。

7、同时，先动者也具有一些潜在的劣势。 例如，作为一个新产品的开发者，很可能会因为在研发上的投入太大而没有足够的市场开发投入、无法形成规模化制造、无法完善产品品种系列，甚至有可能在初期阶段上面临产品性能、质量和供应方面的问题。 跟进者优势 跟进者在动态竞争中一般具有与先动优势对应的劣势，但是，它们也有可能获得一些竞争优势。一般来说，跟进者有可能根据先动者的劣势而将资金集中于投入生产和营销，建立营销和生产上的优势；有可能在深入考察先动者产品和营销缺陷的基础上，推出性能、质量和系列程度更完善的产品，形成产品上的竞争优势。 先动者与跟进者优势的转化 企业战略管理者必须从动态的角度去分析先动者和跟进者的优

8、势与劣势的大小，因为先动者和跟进者的优势与劣势会受到跟进者跟进速度的影响而发生重大逆转。如果跟进者跟进的速度非常迅速，那么先动者的优势就可能被削弱，甚至变成劣势。相反，如果跟进者跟进的速度很慢，那么先动者的优势和后动者的劣势都会被极大地强化。 因此，作为先动企业的战略管理者必须知道，推迟竞争对手的反应具有重要的战略意义，值得企业采取一些策略性措施去麻痹、误导竞争对手和推迟竞争对手的反应。相反，作为后动者企业的战略管理者必须对竞争对手的战略行为保持高度关注，贻误战机的后果很严重。4 预测对手反击的可能性l 竞争行为的性质 一种类型是战略性行为，专指那些投入大、影响大、实施困难，当然调整起来也会损

9、失巨大的行为。例如，开发重大新产品、收购兼并、扩大产能、销售模式或者分销渠道的改变等等一般可以被视为战略性行为。 另一种类型是战术性行为，专指那些投入小、影响小、实施容易，当然调整起来比较容易的行为。例如，与价格调整、广告促销、售后服务等有关的竞争行为一般被视为战术性竞争行为。 一般来说，企业一般不会对战略性竞争行为采取性质相同的竞争行为作为反击，而一般都会对战术性竞争行为采取性质相同的竞争行为作为反击。 l参与者的声誉 一般来说，一个声誉好的企业，例如行业领导型企业，其竞争行为更容易导致其他企业的跟进和模仿。 与此相反，声誉不好的企业，例如过于冒险或者偏好价格战的企业，其竞争行为更不容易被其

10、他企业所跟进和模仿。 l市场和产品依赖度 与市场和产品的共通性相关。如果受攻击的企业高度依赖一个市场，那么它就很可能对进攻行为迅速做出反击。相反，如果受攻击的企业并非高度依赖一个市场（而是有多个市场），那么它一般不会迅速采取反击行动。 l 资源的可利用度 在预测竞争对手行为的时候，企业战略管理者不仅需要考虑竞争对手的资源相似性，而且还需要具体的分析竞争对手资源的可利用性。虽然竞争对手的资源很多，但是在这次竞争互动中能够利用的资源也许并不多，相反的情况也可能存在。 对于资源有限的企业来说，例如中小企业，一般更容易对战术性进攻做出反击；而对战略性进攻则更可能采取战略联盟的方式来做出反击。 因此，企

11、业战略管理者必须尽量了解竞争对手资源配置及其可利用情况，同时又要尽量阻止竞争对手了解自己的资源情况。5 了解攻击/反击的能力：关键成功因素l 质量仍然是企业能够参与竞争互动的基本条件。l 规模在动态竞争中具有相互矛盾的作用。 l 速度在动态竞争中具有越来越重要的作用。l 创新在竞争优势难以保持的情况下成为企业竞争优势的主要来源。 6 判断优势的可保持性l优势的性质：短暂或可持续l竞争对手是否模仿l竞争对手跟进的速度l所在行业的动态程度：快周期市场：电子产品慢周期市场：能源标准周期市场：食品或服装竞争优势的演变模型7 竞争优势发挥的战略选择 短期优势：尽快充分地发挥 长期优势：巩固以获得和维持市

12、场地位案例分析：香港报业的动态竞争 案例名称：报业危机报价“割喉”战 案例来源： 战略管理（亚洲案例），机械工业出版社，2003年版 案例编著： 库特林辛格，尼汀潘加卡，林奕水案例的基本情况 1995年6月20日：香港佐丹奴集团董事长黎智英先生投资成立的苹果日报开始发行，开始了对报业市场的进入和争夺。首日发行22万份，2个月后抢占市场的10-15%的份额，六个月后达到30多万份； 1995年12月9日：东方日报终于对苹果日报的争夺做出回应，将价格从5元降至2元，引发价格战，开始了对市场的争夺；四份报纸停业，部分报纸裁员，96年1月4日，报业组织宣布，5家降价报纸损失1.1亿港元； 1996年3

13、月以后：各报纸的价格逐步恢复价格战前的水平；香港报纸的质量和内容实现了实质性创新；市场从100万份扩大到了150多万份；东方日报发行量达到80多万份，继续保持第一，而发行量第二的就是苹果日报，达到了27.5万份，行业集中度提高；四个报纸出局行业，行业结构优化。一、1995年中以前的香港报纸行业/市场1.1 进入前的香港报业市场的结构 香港大约有23种中文报纸，市场总量大约是100万份； 针对大众读者市场的报纸，其中东方（40）、成报（20）、天天（17.5)、香港(10.5)排前四名；前两名的市场占有率大约为60%； 针对特殊读者市场的报纸，其中明报、香港经济杂志报、香港经济日报相对比较大；

14、绝大多数的报纸都是香港报业协会成员，1994年10月后所有报纸的价格均为5元；1.2 香港报纸的消费与销售的特点 香港是面临过渡风险的兼具东西方的国际化大都市，居民更关注国内外时事娱乐体育赛马等新闻，居民有八卦、窥探心理； 香港绝大多数报纸的采用零售而不是订购的，转移成本很低，价格弹性不高； 各个报纸的主要销售方式:(1)报社-总代理-批发代理-报摊；(2)报社-独家代理-报摊； 广告收入是报纸的主要收入来源；广告收入取决于发行数量；广告商的支持对报纸的成功非常重要；1.3 报纸行业的经营过程 记者/摄影师 编辑 校对/印刷 顾客1:发行/批发/零售 顾客2:读者 顾客3:广告商/厂商1.4

15、进入前香港报纸的单位收入与成本 发行成本: 2元 发行商 0.5元 零售商 1.5元 印刷费与营业费:6-8元 直接与间接收入:8-10元 报纸销售收入: 5元 广告收入: 4元 盈亏情况:收支基本持平，可能略亏 1.5 进入前市场变化趋势 近几年发行费上升30%； 广告收入下降； 1994-1995年已经有两个中文大报纸和若干小中文报纸停业； 面临回归，香港报纸的新闻自由能否保证还难以预料；二、苹果日报的进攻竞争战略2.1 竞争行为的动力 觉察:充分了解战略态势； 动机:预测竞争结果的好坏； 能力:客观分析了自己的资源与能力2.1.1觉察:充分了解战略态势 香港的政治经济法律制度相对健全(O

16、)； 香港正面临着回归，居民对前途比较担心(O/T)； 技术，尤其是通信网络印刷技术的进步很快(O/T)；一般环境 进入的障碍中等 供应商讨价还价的权力小 顾客讨价还价的权力(渠道读者广告商)大； 行业内部的竞争强度中等 替代产品的影响大行业竞争结构 战略群1: 大众读者的报纸 东方日报是”老领导”； 其他报纸基本上是“跟进者”； 战略群2: 专业读者的报纸 财经类型 其他类型行业内竞争者2.1.2 动机:预测竞争互动的结果如果以创新者身份进入，有可能带动整个行业提升竞争力，扩大市场总量；如果以低成本进入则不行；如果东方日报带头迅速跟进创新进行反击，行业竞争力和行业集中度可能长期提高。但是，苹果日报优势会被削弱，所占份额小；如果东方日报带头迅速采用低价格策略进行反击，行业集中度可能提高，行业竞争力会短期提高。苹果日报可能因为投资过大而失败，或者进入以后无利可图；如果东方日报以及其他报纸先推迟对苹果日报（无论何种战略）进行反击，然后进行价格战或者模仿创新，行业竞争力会提高，行业集中度会提高，但是苹果日报将获得优势和享受优势的可保持性。苹果日报先动优势和优势的可保持性取决于竞争对手反应的速