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1、精选word文档 下载可编辑回顾与总结医药商业百强的第三终端开发战略回顾与总结医药商业百强的第三终端开发战略，我们可从中受到很多启发第三终端的市场前景不仅对生产企业而言是广阔的，它对于以商业为主打的企业来说，具有同样大的吸引力。只有专注，才能做强在脱颖而出的前20强中，九州通、安徽华源、东盛英华、长沙双鹤、海王银河都是以快批、快配的模式进入第三终端低端市场的。众所周知，九州通的快速成长有其特殊的一面，得益于天时、地利、人和，而对一般商业企业而言，区域强者的发展经验或许更有借鉴价值，如长沙双鹤与东盛英华。目前，以湖南为中心，长沙双鹤的配送范围已扩张至江西、福建、四川等省，目标客户群是众多的医药零
2、售小终端和基层中小型医疗机构。其定位在“广覆盖、大流通”上，专注于普药OTC产品的分销。该企业认为，快批模式适合于这类产品的销售，事实证明正是如此。快批、快配模式，同样使河北东盛英华获得了成功。该企业前身为英华医药公司，在1998年的销售规模只有240万元，尔后，其在河北南部从事快批业务，由此踏上飞速发展的道路，并很快将业务做到了附近的省份（如山西、山东等地）。据了解，在201*201*年间，医药物流批发企业的数量大增。东盛英华方面有关负责人认为，营销模式日益扁平化，对于终端市场特别是第三终端的控制，将是今后竞争的重点。针对这一竞争态势，东盛英华在201*年对业务范围进行了调整，收缩战场以提高
3、专注度，把主要目标市场锁定在河北南部地区。为此，东盛英华还特别设立了终端营销部，成立了一支200多人的营销队伍，专门进行第三终端的精耕细作。据估算，河北南部的农村市场容量为17亿元左右，而东盛英华有8亿元的销售来自该地区，如果东盛英华能把该市场的份额提高至60%以上，就可以确立自己的优势地位。为实现这一战略意图，东盛英华绕过了原来的二级经销商，直接将药品配送给当地有潜力的第三终端客户。由于该企业在当地市场逐步建立起主导优势，目前已成为众多大型制药企业河北地区的总经销商。专家点评医药工商企业的发展战略，是定位于全国性跨区扩张还是专注于区域市场的精耕细作？一般说来，在企业资源能力有限、约束性较强的
4、情况下，后者更易取得成功。本世纪初，湖北九州通由于秉持商业模式创新的竞争优势，在较短的时间内完成了跨区扩张和全国性布局。一方面，我们看到了商业模式首创者和推进者的巨大回报，另一方面，我们也看到九州通区域公司之外更为巨大的市场机会前20强中的诸多快批企业，如长沙双鹤、东盛英华以及其他一些成功转制、转型的国有商业批发企业，几乎都紧随九州通的发展而壮大，形成了当今少数全国性商业（中国医药集团、九州通等）与众多强势区域性商业并存的医药商业格局。事实上，区域性商业取胜的重要法宝是“集中企业资源，着力控制物流配送范围地的第三终端”。与其说“一步到终端”成就了这些区域快批、快配，还不如说二、三级医药商业的茫
5、然和退缩，为新型商业腾出了足够的市场空间。市场竞争中的天然择优法，在此一览无遗。下一步，在有交叉配送范围或已做好跨区扩张计划的多个强势区域商业之间，营销模式扁平化（即直接配送到终端）很可能还会遭遇层级化的挑战，包括自我分销体系和区域内外层级网络的建立等。积极拓展，品种决胜作为医药类上市公司，排名商业百强第14位的浙江英特药业在去年取得了不俗的战绩。201*年，该企业实现主营业务收入274，2181万元，较上年增长10.78%；主营业务利润12，3117万元，较上年增长128%；净利润6761万元，较上年增长155%。在做好中、高端市场销售的同时，浙江英特药业还积极开拓厂矿医院市场和省外OTC市
6、场。在去年的年报中，该公司认为“努力挖掘品种资源是取得成绩的主要原因之一。”他们在对品种进行梳理、排序的基础上，挖掘品种资源，加强与合资、优质产品生产企业的合作，提高向厂方进货的比例；加强对高附加值和市场潜力大的目标产品的跟踪，主动抓品种、抢品种、育品种，稳固与供应商的战略合作伙伴的关系。到了201*年，浙江英特从优化品种结构入手，落实品种“三增”战略即增加向厂方进货比例；增加总代、总销品种及比重；增加效益高、成长性好、有带动力的经销品种。去年以来，受政策和宏观环境等因素影响，同样是上市公司的哈药集团部分主导产品的销售下滑。因此，哈药集团在201*年度报告中明确指出要“实施营销突围，发动全新O
7、TC市场攻略，全力进军农村市场”、“突进社区推广挖掘潜在消费群”。哈药集团在201*年制定了几大措施应对多变的行业环境。如对营销思路进行调整，在现有的营销模式基础上形成多种营销模式并存的局面，积极发展第三终端客户。与此同时，哈药不断优化产品结构，加快产品开发步伐，培育后续品种作为补充。据悉，在去年12月初举行的第56届全国药品交易会上，仅哈药集团旗下的康德药品分公司，就重点选择了适合农村市场销售的品种近百个。另一方面，在南京医药股份有限公司发布的201*年上半年业绩预增公告中，对今年16月财务数据进行了初步测算，预计该公司今年上半年净利润较上年同期出现大幅增长，预计同向大幅上升100%以上。该
8、公告指出，业绩变动的原因是“公司通过业态创新，整合全流域资源，使公司转型初见成效”。另有知情人士透露，一直以来，南京医药积极参与农村“两网”配送工作，建立了OEM采购分销体系，还与大连美罗、山西亚宝等大型企业建立了“订单式合作关系”，今年的最终目标是贴牌数量达到300个品规。专家点评如果将医药商业的竞争比作一场又一场战斗的话，那么，医药商业所掌握的供应商资源（准确的说是成千上万个产品），它们的组合、结构和推广方式等，将决定竞争对手各自的“火力”。与品牌供应商进行营销联盟是一回事，买断代理无品牌供应商产品又是另一回事，还有OEM品种、品牌替代产品、新品推广等，医药商业选择什么样的产品线、产品群进
9、攻第三终端，是其产品力和战斗力的体现。一些人认为，第三终端市场只需要价格低的普药，其实这很可能是一个陈旧的观点。随着城乡居民自我药疗能力和健康意识的增强，企业及其产品品牌将更加深入人心，新的治疗药物、保健品，将会在第三终端有效的产品宣传和推广过程中，逐步得到城乡居民的认可。当然，医药商业如何做好“品类管理”，在当好物流配送商的同时，突出渠道网络优势，找准和主推更多的赢利品种，是亟待解决的问题。有网络，就有发言权201*年度医药商业百强榜上名列“探花”的九州通，早在201*年就完成了全国的配送网络布局。随着西南布阵工作的顺利结束，除东北地区外，九州通在华中、华北、华南、华东、西北、西南的网络建设
10、可谓星罗棋布。九州通以自己的实际行动证明有网络，就有发言权。近几年来，上海医药股份有限公司、广州医药有限公司、重庆医药股份有限公司都投入巨资建设大型物流配送中心。其中，上海医药在201*年5月发布的上海市医药股份有限公司整改报告披露，该公司筹建的物流项目已于201*年底完成；广州医药有限公司投资5268万元的大型现代药品物流中心项目，也早于201*年4月建成并投入使用。以排在医药商业百强榜第8位的重庆医药股份为例，其销售网络遍布整个西南地区。从1997年开始，重庆医药股份每年的销售额都在大幅增长。在重庆市南岸区，其拥有一个1万多平方米的配送中心，主要为周边区（县）及农村地区的小药店、小诊所、小
11、分销商做配送；其在南充的子公司，已覆盖包括200多家小诊所在内的川北地区的众多终端客户。而与邮政部门进行合作，是重庆医药股份将网络下沉的又一大重要举措充分利用邮局的网络优势和物流优势，依托邮政“信息网”，把传统的连锁网点连成片，顺利延伸至物流咨询、市场调查与预测等领域。另据了解，由于近年来“工、商、店一体化”的趋势越来越明显，在配送渠道扁平化的变革中，拥有健全的第三终端配送网络的医药商业企业，将在其中扮演越来越重要的角色。专家点评几乎所有的新型医药商业，都把发展和强化自有物流作为立身之本。但是，由于自有物流体系的建设是一项耗资巨大的战略投资，我们会发现已经建成的自有物流体系“空转”的现象。其实
12、，那些尚处于发展期的区域或跨区域商业企业，完全可以分阶段、分步骤地建立和完善自有物流体系更多地借助社会物流体系，正如重庆医药股份借力邮政物流一样，有利于企业把有限的资金投放到不同发展阶段的更重要、更能带来效益的项目上（比如增加销售人员、跟单人员），编织出更深、更细密的营销网络。要强化商业营销网络的质量，通过前向或后向的一体化建设，特别是发展有资产关联的上下游客户，将会使医药商业与上下游的联系更加紧密。目前看来，已有不少商业企业在做这种尝试。但是，我们也要密切关注一体化的负效应（如商业的进货品种选择少了、资产一体化的脐带束缚了商业独立发展的手脚、母子公司治理结构上出现问题等）。而灵活的供应链建设
13、，可避免这些弊端的出现。另外，与上下游客户结成各种战略联盟，会给那些掌控能力、谈判能力和资源整合能力特别强的商业企业以更大的发展空间。特别需要指出的是，去年以来，医药商业20强中的上海医药股份有限公司、九州通集团公司、南京医药股份、重庆桐君阁等，麾下都有其控股或全资经营的连锁药店，这种前向一体化动作，一是表明强势医药商业试图直控终端的战略意图和布局，另外也可视作在“终端为王”的新商业时代，国内医药商业重塑渠道力量，增强与上游工业企业（尤其是品牌药企）议价能力的努力。（点评者系上海市流通经济研究所医药流通研究中心主任）医药物流市场孕育着巨大的发展空间，充分利用医药和邮政企业各方的优势和资源，在药
14、品销售、仓储管理、信息管理和运输配送等方面实施一体化作业管理，不仅可以加快药品的流通速度，提高医药流通效率，更重要的是通过整合物流管理，可以降低医药物流成本，提高各项资源有效利用和规范化管理，增强医药生产企业和医药经销商的市场竞争力，增加邮政服务社会经营品牌和实效。由于市场竞争的加剧，药品现有的销售终端已不再局限在大中城市的医院、医药经销商，而是不断地向中小城市的医院、药店、诊所乃至农村市场延伸，加上药品销售本身具有“多批次、小批量”的特点，药品配送难度不断加大。医药企业如果固守原有的运输方式，不仅很难保证客户所需药品在规定的时间内及时送到，而且在干线和区域运输过程中不可避免地会出现“满车去、
15、空车回”，甚至在配送中出现为一两件药品单独跑一趟的现象，导致运营成本不断上升。随着国家对药品监管力度的加强，药品这种特殊的商品，在运销存过程中越来越受到医药经销商重视，特别是在降低成本、提高服务质量、信息管理和增值服务等方面也都在寻找网络健全、服务到位、操作规范物流服务商。医药经销商迫切需求第三方物流服务商提供优质服务，以解决企业内部管理中串货、货物追踪、效期管理、退货处理和利润率偏低、流通中时效性、安全性等长期困扰医药企业发展的大问题，以扭转医药行业整体利润幅度下滑局面。直销法出台后更促使医药保健品企业改变营销模式，以提高服务质量，增强企业核心竞争力。医药经销商和医药生产销售企业信息化程度低，而按照现代物流供应链管理的原则，批发商必须和零售商、供应商建立伙伴关系。这种合作关系除了人与人的见面外，还需要信息系统等技术支撑。如果没有有效信息系统作支撑，药品经营者对零售药店、医院药房不能有效的管理和信息反馈，对药品的及时配送状况和服务质量无法进行跟踪，与外资企业相比缺乏核心竞争力。信息化是医药流通企业能否成功扩张，同时又能降低管理成本的关键因素。作为联系医药产业上下游的纽带，医药批发企业比其他企业更需要现代物流，依靠其庞大的信息系统跟医院、零售网点、供应商建立信息共享，帮
