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1、- 1 -Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon LondonMadrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Warsaw Zurich供
2、应链优化 采购环节 最终报告(讨论稿) - 2 -内容页码A.项目目标和工作总结3B.关键问题的解决方案建议7B.1.采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案8B.2.流程优化方案41B.3.供应商评价和管理体系54B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议69C.其它方面的建议84D.机构改革过渡方案的实施安排92- 3 -A. 项目目标和工作总结- 4 -供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升项目目标 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低
3、 完善采购的内部控制制度 提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 制定分供方的量化评价指标体系 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议- 5 -为了实现这些目标，罗兰贝格项目组与？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议内部审计和研讨会18个采购组有关组织分工、采购周期和流程的访谈约30次小型的研讨会25次大型研讨会3次采购核心数据的搜集，整理和分析发放不同调查问卷15份采购支持功能部门的访谈5次与采购相关的其它部门访谈3次供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家其它行业的访谈2 家(GE、菲利浦亚明)外部调查主要工作总结关
4、键问题和其它问题的解决方案建议- 6 -由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰贝格将从四个模块给出相应的建议项目目标采购组织机构改革流程优化方案供应商评价和管理体系与核心供应商建立战略联盟1234适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案标准合同管理ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案量化的评价指标体系供应商认定(选择)和评价的流程ABC的供应商管理降低供应商数量的方法和可行性战略联盟的可行性分析战略联盟应遵循的原则战略联盟可实现的目标战略联盟的对象和方式缩短采购周期优化采购流程完善内部控制制度产品事业部制下采购职
5、能的协调分供方的评价和管理与核心供应商建立战略联盟- 7 -B. 关键问题的解决方案建议- 8 -B.1 采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案- 9 -采购机构改革过渡期方案- 10 -采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制- 11 -
6、战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥操作采购战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)无法体现采购的80/20原则缺乏良好
7、的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节- 12 -过渡期的目标是在采购内部先实行战略采购和操作采购的分开过渡期目标方案部长 / 副部长数据组操作采购组质量工程师重点1)项目组战略采购组非生产性分析员品种1采购经理品种2采购经理品种N采购经理计划员业务员 1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开- 13 -战略采购组设立的几条原则建议方案根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在采购内部进行战略采购和操作采购
8、的分开供应商的交叉最少利用“集团采购”的协同优势适应未来产品事业部制的要求对日常业务的运作影响较小非生产性单独处理各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)每个采购组内按品种设立采购经理战略采购组的构成材料采购组非生产性采购组- 14 -战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行战略采购经理设立的基本原则采购特征战略采购经理设立原则预估人数分类A类B类C类单一的采购金额大核心产品的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物料成本是采购控制的重点单一的采购金额小除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一的采购金额非常小
9、采购风险低标准化的程度较高实行简单的流程方案原则上每一种可单独设立各战略采购经理杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品根据品种进行相应的合并每个采购经理可以担任34种甚至更多的采购根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购一个采购经理可以担任多种的采购品种相关性要求较低约10人约5人约23人- 15 -操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”操作采购组(组长)构成职责设立原则预估人数计划员业务员接收生产部门的生产计划并做BOM表分解分品种计划需求加总与技术部门协调，更新BOM表接收计划员传递的分品种需求计划根据已订合同、在途、安
10、全库存核算实际需求安排订单计划下订单并追踪按最终产品/使用方分别设计划员对应战略采购的品种安排B、C类产品的业务员可以进行合并进口和国产分开56人1015人操作采购组设立的基本原则- 16 -各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作岗位描述主要工作 负责组内业务开展的统一协调 监督和管理各品种的战略采购行为 负责总体采购战略的实施和推进 与操作采购的沟通和协调 每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核 为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核
11、参与供应商评价和审核 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案人数战略采购组组长的设立和岗位职责7人- 17 -战略采购业务经理根据采购的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施岗位描述主要工作 确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调供应商的选择和确定供应市场供应商初选、考察、评估和确定供应商业绩评估根
12、据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款鉴订合同关注供应商的变化和供应商场的变化预估人数战略采购业务经理的设立和岗位职责发展供应商与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化定期分析各品种的采购模式制订优化的计划并实施与新品产品开发的协调了解新品开发计划和进程在供应商选择上有技术部门协调15人- 18 -分析员主要负责各种采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护岗位描述主要工作 负责对所有的采购行为的分析并提交报告 对供应商的数据进行更新和维护采购行为的分析汇报分析各种的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采
13、购组长、各个战略采购业经理) 分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份额分布，以及这些数据的历史比较供应商数据更新和维护供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款)配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新季度、年度供应商评价的结果维护预估人数分析员的设立和岗位职责56人- 19 -质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商质量工程师的设立和岗位职责岗位描述主要工作 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施供应商认定中的质量体系评估考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相
14、关指标进行打分评估供应商的质保体系并提交分析报告发展供应商的计划与实施与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划计划的实施和控制帮助供应商实现免检预估人数68人- 20 -操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调操作采购组组长的设立和岗位职责岗位描述主要工作 管理和监督各操作采购业务员的采购行为 与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调 确保的齐套管理和监督操作采购业务员的采购行为各种采购订单发放情况监督各种的齐套情况内外部的协调和沟通与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案参与生产计划制定会议与技术部门沟通解决可能
15、出现的冲突或脱节人数1人(可以考虑设立1名副组长)- 21 -操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平操作采购业务员的设立和岗位职责岗位描述主要工作 日常的需求预测和采购订单，保证供货和生产的协调 维持较合理的库存水平 制定物流改善的计划并实施 物料需求的滚动预测并提交给供应商 制定订单计划和下订单 接收相关单据并传递 订单的追踪和过程控制 维持合理的库存水平 与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施 部分参与生产计划会议预估人数1015人- 22 -计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求计划员的设立和岗位职责岗位
16、描述主要工作 接收生产部门下达的月滚动生产计划、周计划、日计划 负责计划的分解和分品种分解 根据生产部门下达的生产计划作出三个月滚动物料需求，并分品种进行需求汇总 按规定的时间提交分品种物料滚动需求计划给各个业务员 分解周生产计划、日生产计划，并相应提交物料需求计划 与技术部门协调，接收BOM表修改的通知，并对BOM表进行更新和维护预估人数56人- 23 -是否需要认 定新的供应商？战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同一般采购流程采购需求(规格、说明) 是否需要询报价？安排滚动需求计划滚动订单货物接收支付 / 结算签订合同1)供应商选择/确定询报价确定供应商签订合同1)是是不不1) 标准合同，没有数量上的协议战略采购的职责操作采购的职责(使用部门)- 24 -采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类，采购组组长对C类有审批权采购定价流程相关部门主要流程步骤价格部分析员部长战略采购经理采购组组长提出需求询价报价分析谈判开调价单签合同价格维护审核向供应商询价与供应商进行价格谈判价格变动时开调价单更新供应商数据通知分析员签合同合同期满需要谈价时对供应商
