马思宇[1][1].中层主管的核心技能课件

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1、中层干部的核心管理技能Human Resources Management Training竹马咨询培训要点n 职业观与职业经理人的要求n Sony公司人力资源管理模式及相关要点n Sony公司中层管理人员的培养经验n 中层管理人员的核心管理技能n 外资企业规范化管理要求和相关标准n 学习型组织的建设和培训体系的建立中层干部的核心管理技能l 职业观与职业经理人的要求l 中层管理人员的培养l 中层管理人员的核心管理技能 l 规范化管理要求和相关标准 职业观与职业经理人的要求 l 职业观与职业化人才l 个人能力的发展与社会适应需要的关系l 管理者的“成功陷阱”职业观与职业化人才 l 狼与羊的战争

2、个人能力的发展与社会适应需要的关系 l 职业规范化管理要求l 适应社会及职业需要的关键心理素质n 心理素质训练n 压力管理职业规范化管理要求l 利于组织和团队发展的需要l 有效的职业生涯发展策略l 职业化思维方式及处理问题方式 l 正确认识非常规事件l 重视职业心理因素心理素质训练 l 心理自我调节训练l 创造力训练l 交际能力训练l 观察与记忆能力训练l 组织能力训练l 生存能力与意志训练l 就业能力训练 心理自我调节训练l 心理放松训练l 镜子技巧l 提高自信心训练l 挫折承受力训练l 恐惧情绪调节训练l 乐观情绪调节训练l 愤怒情绪调节训练创造力训练l 突破习惯性思维训练l 发散性思维训

3、练l 创造性思维训练l 联想性思维训练压力管理 l 压力的代价l 职业能力曲线l 生活转变指数l 工作与压力l 压力源l 提高处理工作的技能 压力的本质 l 自我选择与激励效果图B B自发选择低度激励自发选择低度激励C C自发选择高度激励自发选择高度激励D D外界施加高度激励外界施加高度激励A A外界施加低度激励外界施加低度激励是否自发选择是否自发选择激激励励程程度度自发自发程度高程度高激励激励程度高程度高中度压中度压力力高度高度压力压力低低度度压压力力中度压中度压力力压力源分析 压力管理行动指南 压力压力管理管理改变压力来源改变压力来源n 清除原因n 增加资源n 重新组织生活n 避开压力源发

4、展应对技能发展应对技能n 培训/自我发展n 时间管理n 果断n 沟通对思维进行改善对思维进行改善n 建立积极的形象n 改变不实际的信条n 避免绝对化的思维或带有“必须”、“应该”的信念使生活方式达到平衡使生活方式达到平衡n 健康的饮食习惯n 有规律地锻炼身体n 发展个人喜好兴趣n 学着放松和睡个好觉管理者的 “成功陷阱” l 什么是成功陷阱？ l 领导模式l 惯性思维l 避开成功陷阱的有效方法l 角色转化的关键点 什么是成功陷阱？l 管理经验带来的动力与阻力l 情绪反应的心理误区l 你的耐心到底有多少？l 给自己提出的问题和解释 给自己提出的问题l 为什么我们没有耐心去听不同的意见？l 别人的

5、意见真的没有任何价值或是可取之处吗？l 我们自己真的是那么完美吗？l 公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是冷血动物，别人就不会为公司利益着想吗？ 给自己提出问题之解答l 成功陷阱源自于惯性思维l “经验迷信”是走向失败的前兆l 成功陷阱的隐蔽性与普遍性 l 案例分析：方经理的“走下神坛”案例分析：方经理的“走下神坛”l 成功的过去与糟糕的现实 成功陷阱 p 管理者满足于已经取得的成功，对成功的经验产生了依赖感，并习惯于过去的领导方式。这种满足、依赖感和惯性，使管理者陷于以往的经验和条条框框中而难以自拔，无法适应新的形势或对新形势产生误判。 成功陷阱现象分析l 现象普遍存在l 典型特征：n

6、有专项特长获得认可晋升管理职位管理困扰拼命工作问题隐藏导火索危机公开化失去信任和信心l 发生在成功者身上居多l 根本原因：未能及时进行 “角色转化”角色的转化 l 中层管理人员的成长“瓶颈” l “朴素的管理能力” 是不够的l 朴素的自我认知的误区：n 经验解决不了所有的问题/以往的错误经验 n 错误的思维方式/不完整的理论知识 n 对现实情境的误判/心态的不足n 管理技能的不足领导模式 l 什么是领导模式？ l 四个层面的领导模式 l 微妙的角色转换 l “角色固化”的危险 l 中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻型领导是一种比较简单较简单 的完成具体任

7、务务的领导领导 方式。实实行此种领导领导 方式，取决于管理者的技术术水平和操作技能，而不需要思考和独创创性。最基层层的管理者一般适用这这种模式。个性化领导主要与管理者个人的管理知识识有关。它取决于管理者对对自己的态态度、习惯习惯 、爱爱好和信仰的认识认识 ，以及这这些因素怎样样影响领导领导 角色。较较高一级级的管理者一般适用这这种模式。关系型领导指管理者处处理领导领导 者和员员工之间间的人际际关系的能力。它主要取决于领导领导 者的经验经验 、与员员工的交流方式、训练训练 程度和启发发水平，以及在这这些方面的处处理能力。更高一层层的中层层管理者一般适用这这种方式。方向型领导指管理者决定企业业向哪

8、个方面发发展以及如何发发展的全局性问题问题 。它属于战战略性层层面的领导领导 ，一般由企业战业战 略和企业业文化这这两个宏观观方面组组成。最高层层管理者一般适用这这种领导领导 模式。惯性思维 l 问题：p 是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？ l 困难所在：n 畏难心理 n 固有的惰性 l 解决之道：n 打破惯性思维 n 成功障碍：惯性区n 适当的“动力”适当的“动力”l 企业高管的认识和支持l 人力资源企划部门配合l 适当的政策和培训方案 l 中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法 项目方法与要求转变管理观念要有创创新意识识、挑战战意识识，不能用过过去的老眼光看待新问题问题 、新

9、工作、新职职位。不能有凭借老资历资历 或以往的成功经验经验 而吃老本的观观念，真正警惕不进则进则 退的危险险性和残酷性。克服惰性和依赖赖心理，不受惯惯性思维维的局限和左右。提高领导技能职职位变变化绝绝不表示你在其他方面也随之成长长，而是要求管理者必须实现领导须实现领导 技能的实质实质 性变变化。最初的成功者往往是聪聪明的贯彻贯彻 型人才，而较较高管理层层最需要的是处处理型人才。贯彻贯彻 型领导领导 技能只需要知道完成什么，而处处理型领导领导 技能则则要了解为为什么要完成 和 怎样样更好地完成 。企业投入培养导导致中层层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业业方面的失误误。

10、实现贯彻实现贯彻 型领导领导 人才向处处理型领导领导 人才的过过渡，需要一个相当长长的过过程，企业业在这这方面不应应短视视，而应应眼光长远长远 、加大投入、 积积极培养。不能因为为可能有负负面影响（如人才中途流失等，可通过过完善的人力资资源管理制度加以规规避），就无视现视现 状或由其自生自灭灭，自有人才的馈馈乏必将成为为阻碍企业业发发展的头头号难题难题 。解决角色转化问题的方法 l 最好的解决问题的方法是：不出现问题！不出现问题！防患于未然防患于未然实用的预案实用的预案胜任的管理人才胜任的管理人才培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统 角色转化的关键点 (1/2) l 重新学习经营管理的

11、基本方针l 从全局、宏观的角度思考问题 l 重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来 l 要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等角色转化的关键点 (2/2) l 认真做好交接工作 l 明确自己和前任领导的不同之处 l 听取各方面的愿望、要求和意见、批评 l 将领导艺术学深学透 l 充分发挥智囊团的作用 l “经历”共享新晋管理人员的常见误区 l “船到桥头自然直” ？l 每个人都有升职的愿望？l 尽最大力让自己升职前后保持一致？l 管理人员：我只要做好“份内”工作就行了！给管理人员的忠告 l 忠告一：注意处理好人际关系l 忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法 l 忠告三：不

12、要急功近利 l 忠告四：破旧立新应把握住火候 l 忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安 l 忠告六：不要拥权自重，作威作福 中层管理人员的培养 l 企业发展与个人技能的提高要点l Sony公司人力资源管理模式及相关特点l “角色转化”的培训方案l 解决问题能力训练企业发展与个人技能的提高要点 (1/2)l 考虑横向发展l 保持流动性l 支持你的上司l 不要在最初的职务上停留太久l 保持可见度企业发展与个人技能的提高要点 (2/2)l 搞清楚什么是你份内的事l 展现符合身份的形象l 了解权力结构l 获得对组织资源的控制l 主动学习更高一级的管理技能Sony公司人力资源管理模式及相关特点l

13、日常管理模式（HR Planning）l 人员甄选l 绩效考核及晋升体系l 管理人员技能培训 日常管理模式l FY2004 HR Planning (May, 2004)日常管理模式l Org. Chart人员甄选l 招聘业务明细表“角色转化”的培训方案l “111工程”l 培养中层管理人员的具体措施 “111工程”l 1-3周集训l 1-3月实习l 1-3年常驻培养中层管理人员的具体措施l 集训的方式和作用l 实习过程中利与弊l 常驻给企业发展和个人发展带来的影响解决问题能力训练l 创造力训练l 头脑风暴 中层管理人员的核心管理技能 l 管理人员的“职业病” l 如何提升领导力 l 如何提升

14、应变力 l 如何提升指导力 l 常见问题剖析 管理人员的“职业病”n 中国企业管理的误区 n 经理人职业病n 人力资源企划的难点 n 如何推行正确的管理观念n 中层管理人员的核心管理技能 中国企业管理的误区l “组织病态”与“管理误区” l “人治”与“治人” l “服务意识”与“老大意识”l 定位不当 l 晋升不当 “组织病态”与“管理误区”l 积极面与消极面l 消极面将决定这个组织的机体是否健康 l 消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少l 消极点或面就是组织中的病态l 病态成因：管理人员的素质和操作方式，即管理误区“人治”与“治人”l “人治”：p 即在管理活动中的方方面面都

15、充斥着个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。l 企业“人治”现象的主要表现 企业“人治”现象的主要表现l 缺少健全、完善的管理规章和制度l 独夫管理方式l 族阀主义 l 特权主义 l 管理活动“对人不对事” l 没有整体化的管理制度 l 缺乏有效的行动及控制制度 l 管理规章朝令夕改 l “一朝天子一朝臣” “服务意识”与“老大意识”l “服务意识”与“老大意识”的态度比较 定位不当l 人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的 l 职位描述与职位说明书的重要性 l 定位不当的主要形式及其表现和原因

16、 定位不当的主要形式及其表现和原因 主要形式主要表现主要原因缺位有些事无人过问过问 ，无人管理组织组织 机构设设置不当，不健全出现问题现问题 无人负责负责企业业中存在管理的“死角”错位部门职门职 能交叉、重复岗岗位与职责职责 划分失误误，不明确同一件事由多人负责负责推诿诿、扯皮现现象多越位下层层管理者大包大揽揽、越权权行事规规章、制度不完善，不严严密上层层管理者越俎代疱，不愿放权权不同部门门的管理者争权夺权夺 利晋升不当l 晋升的必要条件：n 个人的努力工作和力求表现n 企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的职务需求l 实际情况：“人为因素”平衡的结果l 被晋升者的个人误解：职位提升技能提升 经理人职业病l “优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者却各有各的拙劣。”l 要正视中层管理人员的缺点和毛病 l 企业的发展必须有效地避免恶性循环l 心理问题与管理技能的问题 l 共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型和表现 拙劣管理者的主要类型和表现 (1/3) 拙劣管理者的主要类型和表现 (2/3) 拙劣管理者的主要类型和表现 (3/3) 人力资源企划的难点l 什么是企业？什么是管理