《供电企业人才分类培养的策略与实践》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供电企业人才分类培养的策略与实践（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、供电企业人才分类培养的策略与实践 加强人才队伍建设是国家电网公司系统“三个建设”重要内容之一，是推动“两个转变”的根本保证，也是“三集五大”体系建设的战略要求。以笔者所在的鄂州供电公司为例，近年来公司坚持“限制总量、盘活存量、提高质量”的人才队伍建设原则，以提升岗位胜任实力为主线，大力实施人才强企战略。 一、鄂州公司人才分类培育的理念与策略 实力要求的依据是岗位职责，实力要求的表现形式是任职资格，目标是实现“人岗匹配，量才适用”。2022年以来，鄂州公司根据“一心一意依靠职工办公司”的方针，树立人才是公司的第一资源理念，以提升干部员工实力席位为主线，通过科学规划、完善制度、搭建平台、注意激励、
2、强化落实等一系列举措，有步骤、有针对性地大力开发、培育各类人才队伍，为公司科学发展供应了坚毅的人才保障。该公司依据实力席位理论，全面加强人才分类培育的主要策略体现在五个方面： 一是科学规划。公司开展人才队伍实力现状分析，通过发放调查表、召开座谈会、设立看法箱等形式广泛征集干部员工的培育需求，经分类汇总整理后，充分汲取干部员工对于人才培育的看法和建议，特地成立了人才培育组织机构教化培训工作领导小组，召开教化培训工作会议，出台了2022-2022年全员培训实施方案，对公司近两年的人才培育工作进行了科学系统的规划，对人才培育实行项目化管理，公司主要领导与基层单位签订了人才培育责任状，确定了人才培育接
3、力工程、专才培育、应才提升三大工程，实行人才培育考核积分制，并应积分结果与物质嘉奖、评先评优、福利待遇等挂钩，进一步完善了人才培育激励机制。 二是完善制度。公司将人才培育作为“一把手”工程，实行公司本部、基层单位、一线班组人才培育三级联动机制。公司依据国家电网公司生产技能人员职业实力培训规范和湖北省电力公司人才培育相关规定，结合公司实际，修订完善了培训项目质量管理方法、师带徒管理方法、实训基地管理方法、员工技能竞赛嘉奖方法、全员培训积分考核管理方法等配套管理制度，为人才培育工作供应了较为完善的制度保障。 三是搭建平台。公司党委高度重视人才培育工作，多次听取有关部门关于人才培育的专题汇报，主要领
4、导在搭建人才培育平台上亲力亲为，先后开拓了“干部高校堂”、“青年高校堂”、人员挂职熬炼（地方政府部门挂职、省公司专业部门/单位挂职、公司机关与基层双向挂职）、四个实训基地建设、成立公司首个专家工作室、班组长沙龙等深受广阔干部员工欢迎的培训学台，进一步强化了“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的人才培育导向，实现了干部员工综合实力与干事激情的双提升。 四是注意激励。公司依据员工实力和业绩状况，坚持薪酬安排向关键领域专业人才适当倾斜，彰显人才在公司中的重要性。对在省公司及以上的技能比武中获得奖项的集体和个人重奖，激发职工学技术、比本事的热潮。对在公司人才培育积分制考核中名列前茅
5、的基层单位，进行荣誉嘉奖和物质嘉奖。对干部职工通过自学完成本科及以上学历教化、取得高等级专业技术职称、考取各类注册师的，赐予相关补贴。有效激励调动了基层单位加强人才培育的主动性，激发了职工自我成才的主动性，也有效地提高了人才培育的效率。 五是强化落实。公司依据可持续发展须要和队伍培育现状，在两年轮训安排中分7个方面为干部职工量身订做了21种培训项目，实现了培训对象全覆盖。在培训项目实施过程中，坚持PDCA闭环管理和按部就班，加强反馈与沟通，突出过程与结果，注意沟通与推广，兼顾共性项目和分类项目，科学制定方案，仔细组织实施，严格考勤考核，全面促进人才培育工作的顺当开展，并取得切实成效。 二、加强
6、人才分类培育的建议 第一，实施人才接力工程。 针对最近3年入职的新员工、班组生产（服务）技能人员，应加强实际操作技能、服务技能和沟通技能等全面提升，尽快取得相应工种的职业技能等级或上岗资格证书。建议实行以下培育方式： 入职培训。新员工除了参与国网公司和省公司举办岗前集中培训外，供电公司还应当依据工作须要和新员工特点，开展扎实有效的入职培训。公司主要领导亲自为新员工开讲入职第一课，专业管理部门组织新员工到县公司、变电中心、电网建设中心进行跟班实习，让新员工尽快了解公司电网结构、发展历史和公司文化，亲身参加各项业务流程、驾驭平安生产规程、工程工艺、熟识供电服务技能等，树立“诚信、责任、创新、奉献”
7、公司核心价值观。 导师带徒。对近三年参与工作的新进员工，开展“导师带徒”活动，为每名新进员工指定一名导师，并签订师带徒协议，由导师对徒弟进行一对一指导，使其尽快驾驭工作技能。在日常管理上，从现场传帮带、月度小结、季度座谈、半年总结，到年末考评表彰等各个环节形成闭环管理机制。在考核激励机制建设方面，依据徒弟是否按时合格出师、师傅带徒取得的成果等指标对“师带徒”活动进行考核，考核结果与师傅、徒弟的切身利益挂钩。徒弟通过师傅的言传身教，不断总结提高、练就过硬本事；师傅通过向徒弟传道授业，教学相长，相互促进，形成人才培育的良性循环。 技能培训。依据国家电网公司生产技能人员职业实力培训规范和省公司有关规
8、定，对班组一线员工的技能培训实行岗位实操技能和专业理论培训相结合的方式。在岗位技能实操培训方面，除了开展班组内部“手把手”微型培训课堂活动外，还应组织三个县公司开展中低压电网维护、集抄系统故障诊断处理、用电营业等专业技能对抗赛，调度、输电、变电、配电等单位开展班组个人技能比武擂台赛，组织直属单位与兄弟单位开展技能比武邀请赛。克服实训条件不足的困难，定期选送部分生产人员到兄弟单位开展封闭培训或进行技能沟通，借助兄弟单位的技术力气，提升公司相关人员的技能水平。通过敏捷多样的培训措施，技能比武从精英角逐转变为人人过关，进一步提升了班组生产人员的技能水平。 考前培训。针对员工迫切须要得到技能鉴定、职称
9、评定、注册师考试、后续学历教化方面的专业指导，公司应当对员工档案进行跟踪，排序各类考试时间节点，做好“点对点”服务工作。要加强与武汉电院、电建技校的联系，依据技能等级鉴定时间节点，提前组织符合条件的人员（含农电用工）到该校进行考前培训。加强与华中科技高校、三峡高校的合作，邀请相关专家联合举办多期职称英语、职称计算机、注册监理师、注册建立师、后续学历教化考前辅导培训班，提高了职工参与各类资格考试通过率。 其次，实施专才培育工程。 针对专业技术骨干、工程技术人员、专业管理人员，应加强专业理论学问、技术分析指导和解决实际问题实力的培育，建议采纳以下培育方式： 技术挂职。应依据将来发展和当前工作须要，
10、开展了赴省公司技术挂职工作，选派专业技术骨干到省公司有关专业部门和单位开展技术挂职熬炼，跟班学习电网规划建设、电力调度、继电爱护、智能电表运维等专业技术学问，让技术挂职人员向省公司技术专家“零距离”学习先进技术，领先熟识应用先进电网设备系统，进一步开拓技术人员的视野，提升了工程技术人员的专业技术水平。 轮番实训。充分利用实训基地，组织各基层单位班组开展岗位技能实训，有关专业在岗员工每年轮训一次，每次轮训时间不少于一星期。根据平安生产、运行检修、电力营销、办公文秘、政工党群、人力资源、财务会计等专业类别，与武汉电院、电建技校联合办班，两年内完成一次各专业轮训，每年终组织一次专业调考。通过调考，促
11、进一般管理人员加强专业学问学习。 跟班实训。应充分整合电力设备厂家的技术培训资源，借助厂家雄厚的技术实力，每年选派部分紧缺专业技术人员到变压器公司、二次爱护设备公司、智能电表公司、集抄设备公司等厂家开展跟班学习，通过厂家技术人员的现场指导、讲解，进一步提升专业技术人员的设备应用维护和故障处理实力。通过厂家培训技术人员，进一步提升人才培育效率，节约了人才培育成本。 工程锤炼。应依托电网工程项目培育专业人才，做到“学中干，干中学”。在开工的电网建设工程中，以工程项目施工时间为培训时间，选拔专业青年员工全程参加施工安排制定、现场设备安装调试、项目管理等，在师傅的指导下独立完成详细工作任务，撰写工程技
12、术工作总结或诊断报告，应工程技术人员的培训效果纳入绩效考核管理，激励受训员工仔细驾驭施工流程及工艺，进一步提高其技术应用实力。 第三，实施将才提升工程。 针对科级干部、后备干部、班组（站、所、队）长，应加强各级干部战略思维实力、综合协调实力和驾驭全局实力的培育。建议采纳以下培育方式： 干部学堂。为培育科级干部的战略思维、创新意识和综合实力，应充分利用“干部高校堂”这一重要平台，凝合公司改革发展的才智和力气。“干部高校堂”应常办常新，实施“三级跳”：第一级是邀请知名院校专家学者来公司授课，培育干部对宏观经济、电力行业发展趋势等的认知实力；其次级是公司领导亲自走上讲台为全体中层干部（含后备干部）讲
13、课，研讨影响公司可持续发展的战略问题，还与华中科技高校合作，应干部高校堂“搬到”高等学府，应平常的工作阅历、感性相识升华为管理才智、理性相识。第三级是科级干部轮番就某一领域的专业问题进行讲解，公司全体领导参与每一次的学习讲解，甚至就个别问题进行辩论。干部高校堂的内涵逐步深化，成为促进公司“应才”成长的实力大熔炉。 政府挂职。公司应主动将人才队伍培育放到更好地服务地方经济社会发展的大局中去谋划。公司依据工作须要，可以选派优秀青年干部到地方政府开发区、招商局、经信委、行政服务中心等部门进行挂职熬炼。挂职干部通过深化经济社会发展的主战场，全面学习新的工作理念和工作方法，帮助政府部门解决招商引资、项目
14、建设、改善民生等活动中的涉电问题。公司归口管理部门每季度组织挂职干部召开座谈会，畅谈工作心得体会、沟通工作方法，提升驾驭全局的实力。 上挂下派。为加快后备干部（含班组长、一般管理人员）的培育，公司应开展机关部门和基层单位交叉双向挂职熬炼，即机关部门的一般管理人员下派到基层单位班组挂职、基层单位班组长上挂到机关部门任职，简称“上挂下派”。在挂职人员的日常管理上，从入口选拔、挂职实施、月度小结、季度座谈、半年考评、总结提升等环节形成闭环管理。通过机关与基层人员的沟通挂职，促进员工的工作作风、工作实力的全面提升。 外脑培训。可以考虑与华中科大、武汉电院等院校联合举办培训班，分批将班组长送到高等院校进
15、行封闭培训。主要培训班组长的领导艺术、班组建设、团队管理、人际沟通等方面的学问和技能。公司可以考虑与厦门英思杰等专业管理询问培训机构合作，为一般管理人员和班组长举办专项技能提升培训班，有效促进了复合型专家人才的培育。 三、人才分类培育的改进措施 该公司人才分类培育工作经过不懈努力，在人才培育质量和人才队伍结构优化方面取得了明显成效，同时也存在一些亟待解决的问题。 第一，加强培育方式创新。在人才分类培育上，培育方法方式较为有限，受训者接受学问和技能的效果参差不齐。下一步公司应在员工培训中丰富培训手段，采纳多媒体设备，运用影视动画制作课件技术，突出培训的好用性和趣味性，进一步提升培训效果。 其次，提高培育考核执行力。结合目前培训项目多，考核少，效果难以量化的现状，下一步公司应加强培训效果评估工作。针对采纳挂职熬炼、厂家跟班学习等外出培育方式的人员，回到单位后实行集中答辩考核、递交专业技术论文或技术报告进行考评。对在专业调考、岗位实训中不合格人员，进行待岗处理，再次培训考核合格后方可上岗。 第三，进一步提升培育质量。近两年，公司尽管加大力度实施人才分类培育，为干部员工量身定做了多个培训项目，但人才培育质量有待进一步提升。下一步，公司应加强培训质量管理，进一步完善人才培育激励机制，提上升精尖人才比例。 第四，强化人才分类培育激励。一是人才津（补）贴。依据省公司
