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1、有關有關 KPI 的探討的探討KPI: Key Performance Indicatoru重要績效指標u在計畫中都有各種有形、無形效益。但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式 u有多家廠商將效益和KPI分列，而兩者又互不相關，就是對KPI的誤解 KPI 的重要性u 所有測量皆必然影響行為a 例：考試影響教學u 訂定了正確的 KPI，計畫就成功了一半u PI 和 KPI 的差別？a 學生各學期成績： PIa 大學入學考試成績：KPIu KPI是對管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到計畫產生什麼改變，和KPI的定義有極高的關係 KPI的特性和衡量u 可量化、可客觀衡量u 要
2、求由系統中的資料統計、彙整而得到a 並非感受或感覺u KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關a 例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨率降低。則KPI該包含： 存貨周轉 缺貨率u 營業額受到其他周邊條件的影響太大，和計畫的直接關連不大，不適合當作KPI end-to-end的效益u很多人將一些很細微的過程，如訂貨受理時間等當成KPIa 只是流程中的一小段a 只是 PI 而非 KPIa 受理時間縮短，加上搭配的流程調整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫存降低、缺貨率降低a 這些end-to-end的效益，往往比
3、處理時間和人力成本大得多，也和競爭力比較相關 傳統循序送貨作業作業倉庫交付載運清單去程檢附清單傳統循序送貨作業作業倉庫揀貨、上貨回程平行作業倉庫DockADockBDockCDockD電傳載運清單去程揀貨上貨回程循序作業平行作業去程和揀貨同時進行揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高績效比較去程揀貨上貨回程時間去程揀貨上貨回程資訊傳遞績效比較 2u 循序作業時間a 去程時間揀貨時間上貨時間回程時間u 平行作業時間a 去程時間上貨時間回程時間u 貨車、司機使用率的改進u 績效來源：a 資訊傳遞作業流程變革a 缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效u 資訊傳遞 可以是 PI而非KPI
4、KPI 的選擇和進行u選定少數 可量化 的KPI（可測量、可計算）u指標必須和 BPR目標相配合u開始時進行評估u並設定未來目標（避免陳義過高）u計畫進行期間、結束後，定期衡量u針對達成狀況加以檢討KPI重點u開燈後，燈亮了沒？a 運貨的週期是否縮短？u不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！a 傳遞送貨清單的時間是否改善？u也不是房間是否明亮a 可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！選擇適當的關鍵績效指標KPIu 每個企業不同，例如a Time to market、工程設變的時間a Time to volumea 庫存周轉a 缺貨頻率a 品質a 訂單錯誤、修正頻率u 和提供給顧客的價值掛勾u
5、考慮end-to-end的效益u 避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額）KPI 的定義u KPI需定義清楚a 計算基準a 計算方式a 資料來源u 例如：訂單週期a 客戶下訂單客戶取得全部供貨a 客戶下訂單客戶取得第一批供貨a 客戶下訂單成品倉出貨a 客戶下訂單工廠出貨a 下製令到工廠工廠出貨追蹤列管u設計 KPI的評估方式和計算準則u定期衡量指標u檢討 KPI的達成u依照檢討的結果來修訂程序KPI 範例討論u以下為真實案例a計畫標的：銷售通路的供應鏈a有哪些值得改進之處？案例一：預期可獲得之成果及效益案例一：預期可獲得之成果及效益案例二案例二：提案廠商體系廠商案例三：案例三：關鍵衡量指標說明關鍵
6、衡量指標說明(量化量化 )改善項目計劃前計劃後節省人力1.Pos資料傳輸改善561分鐘60分鐘節省 501分鐘2.Pos營收自動分錄2300分鐘340分鐘節省 1960分鐘3.應收信用卡沖帳作業663分鐘204分鐘節省 459分鐘4.應付票據入帳作葉1050分鐘350分鐘節省 700分鐘5.媒體申報作業1890分鐘180分鐘節省 1710分鐘6.固定資產折舊攤提作業1116分鐘180分鐘節省 936分鐘7.股東股票資料異動作業50分鐘 /筆5分鐘 /筆節省 45分鐘 /筆8.連鎖店營業報表產出108分鐘 /份10分鐘 /份節省 98分鐘 /份9.預算及實績差異分析2040分鐘210分鐘節省 1830分鐘10營運報告數據資料2040分鐘210分鐘節省 1830分鐘11.系統切換重開機3000分鐘0節省 3000分鐘合 計14257=238小時1689分鐘 =28小時節省 210小時(約2人力 )
