全面预算管理培训演示

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1、全面预算管理培训全面预算管理培训20052005年年6 6月月中华咨询 版权所有1目录q 全面预算管理理念全面预算管理理念q全面预算管理项目实践中华咨询 版权所有2怎么做才算是全面预算管理？“因为我们全面预算管理了，所以只能这样跟你定价”“我现在的计划是全面预算管理吗”中华咨询 版权所有3预算与我们日常所谈的计划有何区别传统的计划及其核心-其目的不是为了管理，而是为了汇报预算的使用是所有者多元化的必然结果-多元的所有者、多层次的管理者和信息使用者改善信息质量的要求 科学管理的要求 中华咨询 版权所有4什么是全面预算 全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段。它将企业全部经营活动的计划、

2、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。 全面预算管理终极目的是实现战略，预算目标的制订基于战略目标预算本身不是目的，而是一种管理方法，是目标管理手段。 预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动，呈现出全面的特点预算以数量形式体现带有强烈的量化特征，所以它强化和支持的是战略量化目标。 全面预算为控制的依据，全面预算的管理核心是通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比、分析，不断调整生产经营而实现的。中华咨询 版权所有5全面预算的全面有何涵义全面预算管理全员参与全面反映全程控制中华咨询 版权所有6全面预算资本预算财务预算经营预算 一般

3、情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向全面预算转变。全面预算的内容体系中华咨询 版权所有7财务管理建设平台以全面预算为实施平台统一规范的会计核算体系战略经营分析与管理调控基础管理建设中华咨询 版权所有8 预算编制与实施企 业 战 略外 部 环 境内 部 条 件预 算 目 标确定预算目标 责任预算、 阶段预算形成企业预算授权执行适时监控分析调整 对比考评兑现奖惩总结改进并开始下一管理循环拟订符合要求分解落实保证达成控制实施推动实现比较激励优化全面预算管理的动态循环中华咨询 版权所有9 全面预算管理是一种针对公司整体规划和动态控制的管理方法管

4、理方法。是一种量化的计划安排。 预算衔接及具体化公司战略公司战略，使各级责任单元明确其工作目标。 预算是执行过程中进行管理和监控的基准和参照基准和参照，经营管理人员通过预算在执行中控制和监督执行情况，及时发现执行中存在的偏差、确定偏差大小和产生原因，及时调整经营手段。全面预算管理内涵中华咨询 版权所有10航标灯监控器试金石护卫队播种机全面预算管理全面预算管理全面预算管理总结中华咨询 版权所有11目录q 全面预算管理理念q 全面预算管理项目实践全面预算管理项目实践 中华咨询 版权所有12结合企业特点设计预算管理模式目前状态未来状态中华咨询 版权所有13结合企业特点设计预算管理模式中华咨询 版权所

5、有14实业集团全面预算管理体系建设设想（管理结构） 绩效与激励全面预算管理战略与规划 绩效与激励全面预算管理战略与规划 信息系统实业集团子公司孙公司 将整体的管理结果与公司法人组织结构分离，在各子公司内部以业务板块为逻辑建立预算管理体系，不再区分子公司、孙公司层级，以利于后期的业务整合和法人组织的清理。中华咨询 版权所有15实业集团全面预算管理体系建设设想（预算控制模式与体系构造）实业集团子公司子公司预算紧控制与松控制之间的模式选择既要求对预算设定目标的维持，又强调以预算作为管理方法业务板块1业务板块2业务板块4业务板块3 以业务类型而非法人组织作为子公司中的预算编制单位中华咨询 版权所有16

6、预算组织预算目标预算编制预算执行预算考评公司战略方法、时间、责任责任预算报表预算执行状态数据考核指标考核方法目标修正经营计划信息反馈与分析制定年度目标修正战略全面预算管理的运行体系中华咨询 版权所有17预算组织模块决策机构 管理机构 执行机构 中华咨询 版权所有18 1、缺少专业的预算管理决策机构； 2、某一部门作为职能部门之一推动预算管理的能力有限；3、预算责任单元的划分并未深入到业务的实际执行层面，部分责任单元的划分结果显示出公司内部责任单元划分原则不统一； 4、预算责任单元的定位不明确，分（子）公司和本部管理部门对分公司管理权、责的理解不尽一致。一般存在的问题预算组织模块常见的问题中华咨

7、询 版权所有19原状况-行政管理序列董事会公司高管层发展规划部调整建议-专业管理序列最高决策机构日常决策机构公司日常管理机构董事会预算管理委员会 预算管理办公室二级单位预算管理办公室（或预算管理岗）二级单位日常管理机构将专业管理的方式引入到预算组织模式设计中华咨询 版权所有20预算责任单元的深层次推进投资中心投资中心总公司总公司利润中心利润中心海油富岛海油富岛成本中心成本中心化肥一、二部化肥一、二部模拟模拟利润中心利润中心化工工程公司化工工程公司分析化验中心分析化验中心各职能部门各职能部门费用中心费用中心利润中心利润中心天野等子公司等天野等子公司等一级责任中心二级责任中心成本中心成本中心*排班

8、排班*排班排班成本中心成本中心成本中心成本中心生产部门生产部门职能部门职能部门费用中心费用中心三级责任中心四级责任中心中华咨询 版权所有21中华咨询 版权所有22梳理并明确预算责任单元的定位中华咨询 版权所有23预算目标模块建立多个预算目标指标分析确定各指标预算目标值设定各下级责任单元预算目标体系预算目标值向下级责任单元分解中华咨询 版权所有24公司现核心指标体系母公司预算目标分解由此要求得到的指标体系（体系1）符合度分析公司业务特性分析外部市场要求及对标由此要求得到的指标体系（体系2）符合度分析公司战略要求由此要求得到的指标体系（体系3）符合度分析公司预算目标体系调整方案 预算目标体系的确定

9、中华咨询 版权所有25中华咨询 版权所有26预算目标指导值的牵引示例中华咨询 版权所有27公司战略与母公司利益导向预算指标体系（分解、梳理）预算目标预算编制体系预算管控体系预算考评指标预算目标的指标体系中华咨询 版权所有28 在获取有关数据后，利用财务模型对各下级责任单元反馈的数据进行有关指标的试算和敏感性分析。通过模型确定了多组设定条件、自变量、因变量的矩阵值供决策机构进行年度目标确定的决策。 年度目标的确定即选定了一组数据。通过将该组数据代入财务模型，以模型中各关键数据作为分解目标所需要参考的因素，逆向进行预算目标的分解。以高敏感度高变化数值如产量作为自变量以低敏感度或低变化数据为假设条件

10、，建设条件通过历史数据或对标数据加以定值示例以指标梳理的结果建立目标试算的财务模型中华咨询 版权所有29 梳理预算 指标体系设计预算编层次及编制表格结构确定预算编深度及编制方法撰写预算编制手册 衔接预算目标体系中对预算目标的梳理，利用价值树分析拆分梳理各项预算指标。明确各指标分解因素、责任主体及数据来源作为下一步工作的基础。 同时，确定整个实施主体预算编制内容全图。 综合考虑各方面因素，确定预算编制的层次，并以此确定预算编制的表格结构。 综合信息质量、可预见性、成本等各种因素，确定年度预算编制的深度、频度。 对各类具体预算内容，确定其预算编制方法。本步骤核心是要抓准预算编制的启始点。 规范各种

11、预算项目的编制流程及方法。 明晰各责任中心的预算编制职责。预算编制-概述中华咨询 版权所有30燃料成本发电耗油量出库油价发电单位油耗发电量油质专业组运行指标设备性能X停机检修时间非正常停机时间*时间 检修部 运行部 X等效发电小时X可发电小时X机组容量 购销部 运行部 部销购-细分指标，落实责任中心 维修部*燃油单价 购销部 入库时损耗 购销部 入库前费用 购销部 平均负荷率日历时间入库卸油率 购销部 衔接预算目标体系，利用价值树向下分解梳理预算指标。利用分解梳理的指标作为预算编制的基础，同时确定预算编制的时间跨度。预算编制指标体系梳理和编制时间跨度的确定示例中华咨询 版权所有31 每个公司针

12、对各自的业务特性，内容体系有所调整。示例如下：设计预算编制内容体系，确定预算编制的广度及精细度中华咨询 版权所有32计划预算表现金收付表内部交易表经营预算表投资预算表产量、收入、作业成本、管理费用、销售费用、财务费用、销售税金及附加、营业外收支、采购及投资摊销、折旧等单项预算勘探投资、开发投资、生产资本性支出、购买油气资产和设备、软件购置与系统升级等单项预算各单项预算内部交易预算表各单项预算预计现金收付表现金预算表二三级责任单元预算表一级责任单元预算表各单项预算汇总表内部交易汇总表其他预算表各单项预算预计现金收付汇总表现金预算表预计现金流量表预计资产负债表预计利润表财务预算报总公司、向联交所披

13、露按权责发生制编制，与工作量计划配比按收付实现制编制，考虑资金运作情况按权责发生制编制，与工作量配比设计预算编制表格，规范整体编制模式中华咨询 版权所有33预算编制层次决定了预算编制表格体系公司预算责任单元预算二级责任单元预算三 级 责 任 单 元 预 算公司预算责任单元预算基础预算编制表格层次结构公司预算表格责任单元预算表格基础预算表格公司预算责任单元预算二级责任单元预算三 级 责 任 单 元 预 算确定预算编制深度和整个预算编制表格体系中华咨询 版权所有34增量预算零基预算概述 以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制的方法 ； 这

14、种方法实际上是承认过去所发生的一切都是合理的，主张不需在预算内容上做较大改进，而是因循沿袭以前的预算项目 。 “以零为基础编制计划和预算的方法 在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法 克服增量预算的缺点而设计 优点 大大简化预算的编制工作量 不受现有费用项目限制 能够调动各方面降低费用的积极性 有助于企业未来发展 缺点 受原有费用项目限制，可能导致保护落后 滋长预算中的“平均主义”和“简单化” 不利于企业未来的发展

15、，对于那些未来实际需要开支的项目可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足 一切从零出发，在编制费用预算时需要完成大量的基础工作，如历史资料分析、市场状况分析、现有资金使用分析和投入产出分析等等，这势必带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间 假设 现有的业务活动是企业必需的 原有的各项开支都是合理的 增加费用预算是值得的 实务中，为了克服零基预算的缺点，简化预算编制的工作量，可以不需要每年都按零基预算的方法编制预算，而是每隔几年才按此方法编制一次预算 对各分项预算编制的具体方法做出选择固定预算弹性预算概述 根据预算期限内正常的、可实现的某一业务量（如生产

16、量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的方法 在成本习性分析的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应多种情况预算的方法 克服固定预算的缺点而设计的 。优点编制时比较简单 预算范围宽，能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。缺点 过于机械呆板，预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一业务量水平作为编制预算的基础 。 可比性差，这是该方法的致命缺点。加大预算编制的工作量。适用 业务量水平较为稳定的企业或非营利组织 弹性预算主要被用于成本预算和利润预算 需要制定科学的定额中华咨询 版权所有35预算执行与监控预算执行监控体系预算执行监控体系1、预算执行2、预算监控3、预算调整1111预算执行细化表预算执行细化表1313预算执行审批授权体系预算执行审批授权体系2121基本管理报告体系基本管理报告体系2323预警体系预警体系3131预算调整条件预算调整条件3232预算调整流程预算调整流程1212预算执行流程预算执行流程事前事中事后2222分析体系与经营决策分析体系与经营决策事前中华咨询 版权所有36事前事中事后总结职责管