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1、第四章 管理环境 教学目的：了解管理环境的结构及其对管理活动的影响，掌握构建组织微观管理环境的基本理论与方法，明确组织的社会责任。 教学重点：组织文化环境、组织社会责任。 基本内容：管理环境的基本含义，利益相关者理论与社会责任理论，组织文化等方面的内容。 教学方法：案例分析与课堂讲授相结合。 课时：5第一节管理的外部环境 一、管理环境的含义 1、概念 存在于企业内外，而企业不能全部控制的影响企业的有关因素，包括内部环境与外部环境。 它分为微观外部环境（具体环境）-直接影响企业的活动、宏观外部环境（一般环境）-间接地或潜在地对企业活动发生作用与影响。2、环境因素结构示意图管理环境内部环境外部环境
2、经营环境：直接影响组织文化：冲撞影响一般环境因素：间接影响特殊环境因素：直接影响二、环境对管理的可能影响 1、环境影响的方向： 机会 威胁 战略条件 成本：企业内部成本、交易成本，等。 2、环境对企业活动影响方式 企业绩效=F(资本、劳力、技术) F(环境) 生产函数 绩效系数环境要素输入组织结果输出组织活动转换组织战略组织稳定制度选择组织发展三、管理的外部环境（以企业为例） 1、一般环境 政治-法律环境 经济环境 社会环境与文化环境 科技环境 产业政策、税收政策、政府订货及补贴等。具体有政治制度、体制；政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；对外国企业态度；就业立法 G
3、NP的变化，利率，货币供给，通货膨胀率，工资/物价控制，可任意支配收入，行业结构，市场需求等 国家研究开发支出、行业R&D支出、科技研究重点、专利保护、新产品、新技术的商品化等 生活方式、就业业预预期、保护护消费费者运动动、结结婚率、人中增长长率、人口年龄龄分布、人口迁移、文化及亚亚文化等 2、管理外部环境-具体环境 资源供应者（供应商）；服务对象（顾客）； 竞争对手；政府管理部门；社会特殊利益团体（消协、工会、环保）组织员工工会股东供应商媒体政府协会社区竞争者社会团体顾客第二节管理的内部环境 一、组织文化的含义 1、组织文化 组织在长期发展过程中逐渐形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值体系，
4、包括价值观、组织精神、伦理道德准则、组织素养、行为规范、群体意识等。 2、组织文化的内容 组织的最高目标或宗旨 共同的价值观 组织的作风及传统 组织的行为规范和规章制度 组织价值观的物质载体3、组织文化的特征指标 员工的同一性； 团体的重要性； 对人的关注； 单位的一体化； 控制程度； 风险承受度； 报酬标准； 手段-结果的倾向性； 冲突的宽容度； 系统的开放性 组织文化的来源：创始人的独特思想二、组织文化的结构组织文化创新与风险承受能力低 高关注细节低 高成果导向低 高员工导向低 高团队导向低 高进取 心低 高稳定性低 高鼓励员工创新、承担风险的程度期望员工：精确性、分析和关注细节的程度管理
5、者关注成果、过程自由与自主考虑结果对员工的影响员工进取心和竞争意识的状况而不是合作性程度 鼓励团队协作和集体努力维持现状的程度三、影响组织文化形成的因素 民族文化因素 地域文化因素 制度文化因素 行业文化因素 组织传统因素 个人文化因素 外来文化因素四、组织文化对管理的影响 计划应包含的风险度 计划 计划应由个人还是群体制定 管理者参与环境扫描的程度 员工工作中应有的自主权 组织 任务由个人还是小组来完成 部门经理间的相互联系程度 员工满意度被关心的程度 领导 哪种领导方式更适宜 是否所有分歧都应当消除 允许员工自控还是外部控制 控制 绩效评价中强调哪些标准 个人预算超支可能产生的反响五、组织
6、文化的培养 组织文化的培养过程包括： (1)分析与诊断 (2)整理文化内容，使之条理化 (3)自我设计：员工个人的设计、组织的具体设计 (4)倡导与强化 (6)实践与提高六、培育组织文化的方式 舆论宣传 英雄人物 仪式、器物 规章制度 典型故事七、独特作用领导者与组织文化建设 领导者是组织文化的缔造者 领导者是组织文化的宣传者 领导者是组织文化的践行者 领导者是组织文化的管理者 领导者是组织文化的变革者八、找到适配的领导风格（1） 1、命令型 注重结果 通过指示来说服 迅速行动 通过实干来学习 2、鼓动型 注重机遇 通过建立信任来说服 发动大家一起行动 通过质疑来学习八、找到适配的领导风格（2
7、） 3、逻辑型 注重基于理论的创新 通过解释来说服 谨慎行动 通过研究来学习 4、支持型 注重为工作提供便利 通过参与来说服 稳扎稳打地行动 通过倾听来学习九、组织文化培养的重点 (1)故事：讲述组织中发生的重大事件和对组织产生过重要影响的人物，并以此诠释组织所倡导的价值观和行为准则、惯例，提供员工模仿或行为导向。 (2)仪式：通过重复的活动，表明组织所要强调的内容，以达到强化员工对组织的认同。如海尔公司的“日清日高”仪式。 (3)有形的信条：表明组织应鼓励的方向，如口号、着装、行为规范、组织标识与形象、对某些关键人物的特殊待遇等。如“千金买骨”的典故。 (4)语言：用某些组织所具有的特定术语
8、来描述组织中关键人物、重要活动、供应商、顾客或组织的产品的特征。 活 力创造力组织力 有生气、有理想有热情、有行动下决心达到目标预见未来悉心钻研每天都有新想法在革新上下功夫树立目标企业目标爱企业之心团结一致协力工作“山之内社员形象”图案十、组织文化建设应注意的问题 1、水煮青蛙组织惯性问题 可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰
9、了仍不知道。2、猴子与食物组织行为培养与组织遗传 提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只
10、猴子制止牠，连没被烫过的半新猴子也极力阻止牠。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。 企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。3、老鷹的故事组织内部竞争 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于牠们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族
11、愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。4、螃蟹的故事组织文化内耗的消除 组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在牠的身上，结果是把牠拉下来，最后没有一只出得去。 企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。5、鱼虱与鱼 组织亚文化互补问题 相反的，为了增加组织的战斗活力、延
12、续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些鱼虱。喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾鱼虱，由于鱼虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演鱼虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。只不过鱼与鱼虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。第三节 社会道德与责任一、管理的社会责任 社会责任是一种为追求有利于组织长远目标的义务，它超越了经济、法律所要求的义务。社会责任加入一种道德要求。 社会责任：组织追求有利
13、于社会的长远目标的义务 社会义务：组织符合了经济和法律的要求 社会响应：企业适应变化的社会状况的能力 （达到政府排污标准是履行了社会义务； 更进一步用可循环包装是社会响应） 案例：富春江集团投资九亿搞环保热电，每天可吞八百吨城市垃圾，每小时可以发电7.4万千瓦。焚烧5吨垃圾产生的热量能抵上1吨煤，这样每年可以为国家节约30万吨煤，同时为当地120家造纸企业供热后，可拆除158台小锅炉。杭州日报2005.10.17二、SA8000标准主要内容 目前，关于社会责任，国际通根据SA8000标准来加以规范。SA8000标准由于它得到代表全球广泛利益的公司和组织的支持，加上公众和消费者对全球社会责任的压
14、力，SA8000认证得到高度的认可。 1.有关核心劳工标准：童工、强迫性劳动 、自由权 、歧视 、惩戒性措施 ； 2.工时与工资； 3.健康与安全 ； 4.管理系统 。三、社会责任的基本理论 关于社会责任，有两个典型的理论：古典观点与社会经济学观点。 古典观点认为组织的最大社会责任是利润最大化，通过利润最大化吸引投资者扩大投资、增加就业、提供税收，间接促进社会福利的提高；任何将组织资源用于“社会利益”的做法，都只能增加经营成本，抑制投资行为，最终导致经济发展放慢。 社会经济学观点认为，组织的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。 四、管理者的管理道德 个人道德体系 道德认知：个人对
15、道德的认知与理解 道德情感：个人对道德规则的感情认同 道德意志：个人践行道德规则的信念与行为倾向 推销员在推销商品时贿赂客户是道德的吗？ 如果推销员用自己的佣金进行贿赂呢？ 压低自己的学历找工作、朋友是道德吗？ 不排队现象是道德问题吗？ 如何认识大学生（教师）科研道德问题？五、提高管理者道德的途径 甄选管理者 制定完善的道德准则和决策规则 高层管理的领导：以身作则；奖赏高道德标准的人 工作目标合理化，防止不择手段 道德培训设立综合绩效评价系统，内容包含道德行为方面 设立独立的审计机构 设立正式的保护机构（咨询、处置、举报）六、全球环境下的管理 国际化的三个阶段： 国际公司：指将产品出口到另一个
16、国家和地区的公司。 跨国公司：指除在本国投资外，至少还在另一个国家进行投资，建立自己下属分公司的企业，即除了在本国进行生产外还在其他国家生产，并在世界市场上从事经营活动的大公司。海尔、TCL、中国银行、中信公司、首钢集团。 全球公司：指具有全球性品牌的产品与服务，将世界作为一个统一的市场，经营活动几乎遍布世界各国的国际性公司。可口可乐、本田、通用、松下、摩托罗拉、微软、麦当劳、菲利浦、IBM 、AT&T。七、全球公司时代的到来 全球跨国公司绝大多数是美国、日本、德国、英国的公司。据联合国2000年世界投资报告，截至1999年底，跨国公司为载体的世界对外直接投资存量达到50000亿美元，跨国公司的数量达到63000家，其附属公司至少达69万家，对东道国经济的影响越来越突出。而且全球500家最大的跨国公司占全球外国直接投资的80%左右，年销售额总计达到5万亿美元，在全球雇用了近3500万雇员。据联合国跨国公司中心统计，1995年跨国公司数量达到39000家。 全球化环境下的管理，要求管理者适应当地的文化、体制、法律和经济环境。（万客隆在中国的兴衰）温州：招来女婿，气走儿子 一、招来女婿，气
