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1、并购风险形成机理与操纵摘要：在这篇文章中，笔者要紧针对如安在分析企业并购风险形 成机理的基础上进行有效的风险操纵作了论述。能够毫不夸张地说，并购是人类聪慧与狡诈无所不用其极的一个地址, 动不动确实是几亿、几十亿的交易，无疑是一场奢华的资本盛宴。在 这场盛宴上，所有的觥筹交织，可能都还有阴谋，所有的温情脉脉， 也可能隐臧机锋，所有这一切都在提示八个字:“熟悉风险、操纵风险二 一、企业并购风险的界定：并购风险广义上是指由于企业并购以后收益的不确信性，造成的以后 实际收益与预期收益之间的误差；但现实中咱们要紧研究是狭义的并 购风险，是指企业在实施并购行为时蒙受损失的可能性。这种损失可 大可小，既可能
2、是企业收益的下降，也可能是企业的负收益，其中最 大的亏损是致使企业破产崩溃。界定企业并购的风险，目的是为了识 别风险，了解风险发生的可能性、风险的性质，是分析风险形成的机 理前提。二、企业并购风险的形成机理：企业并购风险的形成机理是企业并购中存在的各类不确信因素，从企 业方面看，这些不确信因素既可能是显性的，也可能是隐性的；既可 能存在于企业实施并购活动前，也可能存在于企业实施并购活动进程 中，还可能存在于企业并购完成后的经营治理整合进程中。分析企业 并购风险的形成机理，目的是为了了解风险来自哪些方面和环节、风 险的散布状况、风险造成阻碍的大小，明确了下一步的风险防范和操 纵的目标和范围。很多
3、学者依照风险形成的进程将风险分为事前风险、事中风险和事后 风险，笔者借鉴这种分法依照并购活动的进展进程将企业并购风险的 形成机理分为并购实施前的决策风险、并购实施进程中的操作风险和 并购后的整合风险。（一）、企业并购实施前的决策风险：目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、周密谨慎的 分析进程，是企业实施并购决策的首要问题。若是对并购的目标企业 选择和自身能力评估不妥或失误，就会给企业进展带来不可估量的负 而阻碍。在我国企业并购实践中，常常会显现一些企业忽略这一环节 的隐性的风险而给自身的正常进展带来麻烦和窘境的情形。归纳而言, 企业并购实施前的风险要紧有：一、并购动机不明确而产生的
4、风险：一些企业并购一动机的产生，不 是从企业进展的总目标动身，通过对企业所面临的外部环境和内部条 件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基础上，依照企业的进展战 略需要形成的，而是受舆论宣传的阻碍，只是在概略的意识到并购可 能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非 理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情形动身而 产生的盲目并购冲动，从一开始就暗藏着致使企业并购失败的风险。 二、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险：有的企业擅长并购， 有的企业不擅长并购，能够说是基于提升和完善核心竞争力的的要求, 但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。 从
5、我国一些实例看，一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位，产 生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估量到自身改造这种劣 势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、治理能力等，从而做 犯错误的并购选择，陷入了低本钱扩张的陷阱。（二）、企业并购实施进程中的操作风险：企业实施并购的要紧目标是为了协同效应，具体包括：治理协同、经 营协同和财务协同，但是从实际情形来看，协同就犹如鼓动，超级罕 有。笔者以为，造成这种情形的要紧缘故是并购企业没有对企业实施 并购进程中的风险加以识别和操纵。这些风险要紧包括：一、信息不对称风险：所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的进 程中对收购方的了解与目标公司的股东和治
6、理层相较可能存在严峻的 不对等问题给并购带来的不确信因素。由于信息不对称和道德风险的 存在，被并购企业很容易为了取得更多利益而向并购方隐瞒对自身不 利的信息，乃至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素、多种 关系交织组成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时刻 内全面了解、一一分辨真伪。一些并购活动因为事前对被并购对象的 盈利状况、资产质量（例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、 债权的有效性）、或有事项等可能缺乏深切了解，没有发觉隐瞒着的债 务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情形，而在实施后落入陷阱.难以 自拔。二、资金财务风险：每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持， 企业很难
7、完全利用自有资金来完成并购进程。企业并购后可否及时形 成足够的现金流入以归还借入资金和知足并购后企业进行一系列的整 合工作对资金的需求是相当重要的。具体来讲，财务风险要紧来自几 个方面：筹资方式的不确信性、多样性，筹资本钱的高增加性、外汇 汇率的多变性等。因此，融资所带来的风险不容轻忽。（三）、企业并购后整合进程中的“不协同”风险：企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标，并购后 的企业必需要实现经营、治理等诸多方面的协同，但是在企业并购后 的整合进程中，未必必然达到这一初衷，致使并购未必取得真正的成 功，存在庞大的风险：一、治理风险：并购以后治理人员、治理队伍可否的取得适合配备，
8、 可否找到并采纳适当的治理方式，治理手腕可否具有一致性、和谐性, 治理水平可否因企业进展而提出更高的要求，这些都存在不确信性， 都会造成治理风险。二、规模经济风险：并购方在完成并购后，不能采取有效的方法令人 力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现 规模经济和体会的共享补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素 的存在必将致使并购的失败。3、企业文化风险：企业文化是在空间相对独立、时刻相对漫长的环境 下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特点的总和。并购 两边可否达到企业文化的融合，形成一起的经营理念、团队精神、工 作作风受到很多因素的阻碍，一样会带来风险。企业文化是不
9、是相近, 可否融合，对并购成败的阻碍是极为深远的，专门是在跨国、跨地域 的并购案中。4、经营风险：为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协 同效应，并购后的企业还必需改善经营方式，乃至生产结构，加大产 品研发力度严格操纵产品质量，调整资源配置，不然就会显现经营风 险。三、企业并购风险的操纵治理：并购的各个环节、各个时期都是彼此关联的，针对企业并购风险产生 的机理和具体环节，企业能够采取以下具有针对性的方法加以有效的 操纵：一、从增强企业核心竞争力这一战略为起点选择是不是并购和目标企 业。企业并购的全然价值在于通过并购取得对方的核心资源，增强自 身的核心竞争力和持续进展能力，这就要求企业
10、注重战略并购。一个 企业要进行扩张，第一需要制订战略计划，有了战略计划就有了选择 并购对象的标准。符合战略布局，有利于企业久远进展的，即使其价 钱不菲，也值得收购不符合战略布局，只有短利可图的，即便其价钱 低廉，也不可轻易涉足专门在跨行业混归并购中，更要对新行业从战 略的高度进行宏、微观审慎地考察，对目标企业的竞争优势、弱点和 增加潜力进行客观评估和判定。二、全面搜索和分析目标企业信息。在选择目标企业的时候，企业要 大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产业进展时期、产业 结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导信息（能 力品质）、生产经营、治理水平、组织结构、企业文化、市场
11、链价值链 等，以改善并购方所面临的信息不对称。3、对并购活动中可能显现的资金财务风险，企业能够采取以下方法加 以操纵：(1)、严格制定并购资金需求量及支出预算：企业应在实施并购前对 并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。以预 算为依据，企业应依照并购资金的支出时刻，制定出并购资金支出程 序和支出数量，并据此做出并购资金支出预算。如此能够保证企业进 行并购活动所需资金的有效供给。(2)、主动与债权人达到归还债务协议：为了避免陷入不能按时支付 债务资金的窘境，企业对已经资不抵债的企业实施并购时必需考虑被 并购企业债权人的利益，与债权人取得一致的意见时方可并购。(3)、采纳减少资金
12、支出的灵活的并购方式。4、关于并购后的整合风险的操纵，企业除明确整合的内容和对象外, 还要注意时刻进度的操纵和方式选择的适当：(1)、生产经营整合风险的操纵：企业并购后，其核心生产能力必需 跟上企业规模日趋扩大的需要，依照企业既定的经营目标调整经营战 略，产品结构体系，成立同一地生产线，使生产和谐一致，取得规模 效益，稳固上下游企业，保证价值链的持续性。(2)、治理制度整合风险的操纵：随并购工作的完成、企业规模的扩 大，并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评判，还必需尽快 成立起驾驭新的资源治理系统。(3)、人员的整合风险的操纵：通过正式或非正式的形式对员工做思 想工作，做好沟通工作；采取优胜劣汰的用人机制，成立人事数据库, 从头评估员工，成立健全的人材梯队；推出适当的鼓励机制等。(4)、企业文化的整合风险的操纵：为了使目标企业能按本领域要求 正常进展，能够使被并购方维持文化上的自主，并购方不便直接强加 干与，但要维持“宏观”上的调控。总之，并购企业要本着战略为根、严控为基、细节至上的原那么，从 企业的核心竞争力、执行力的角度来明白得并购，在认真分析并购风 险的基础上对其加以操纵。参考文献：邓荣霖读壳资源一中国上市公司并购理论与案例治理世界谢亚涛企业并购的绩效分析会计研究 张志宏企业并购中财务陷 阱及防范财会月刊张应杰企业并购中财务风险分析与操纵财会月刊
