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1、本文格式为WORD，能编辑和复制，感谢您的阅读。 SRM福田雷沃重工与供给商的桥梁 本文为“2021中国制造业信息化应用领先及最正确实践奖参评案例。本次活动评选出2021年度，中国制造业信息化领域带来突出效益的最正确实践工程，全面介绍企业信息化过程的步骤、重点与难点、获得效益等，分享信息化建设过程中的经验，有效地推动中国制造业信息化的深化应用，供广阔制造业行业企业学习供鉴。 一、企业简介 福田雷沃国际重工股份简称福田雷沃重工是一家以工程机械、农业装备、车辆为主体业务的大型产业装备制造企业，公司现有员工1万余人， 2021年实现销售收入136.2亿元。2021年，雷沃品牌价值以113.87亿元，
2、位列中国500最具价值品牌排行榜第64位。公司被认定为“国家重点高新技术企业、“博士后科研工作站，公司工程技术研究院被认定为“国家认定企业技术中心，公司主导产品曾被认定为“中国名牌、“中国著名商标、“最具市场竞争力品牌。 福田雷沃重工主导产品雷沃谷神联合收割机销量连续9年居行业首位，市场占有率达70%；雷沃大中型拖拉机连续5年市场占有率行业第一。福田五星三轮摩托车连续6年市场占有率行业第一；雷沃工程机械成为行业内成长最快的品牌之一。 福田雷沃重工全面实施全球化战略，海外业务迅猛开展，截至目前，产品已出口全球118个国家和地区。 未来，福田雷沃重工将以高质量、低本钱、全球化为战略目标，实施内涵增
3、长、结构调整、全球化经营方针，通过整合全球资源，提升自主创新能力，将企业打造成世界级机械装备制造企业。 图1 福田雷沃重工总部鸟瞰图 图2 2005年4月8日，胡锦涛总书记视察福田雷沃重工 二、信息化应用总表达状与开展规划 福田雷沃重工信息化经过几年的开展，确立了当前的“总部+产业本部+SBU组织架构，在研发平台实施了集团PLM系统，实现了集团研发平台的统一及知识共享；在制造平台实施了集团CMMP系统，搭建了一个集成研发系统，贯穿工艺、生产、采购、物流、财务、质量等价值链环节的信息化平台，实现业务数据快速流转、共享、重复利用，提高业务根底数据准确性，明晰账务管理，提高工作效率，降低本钱，改善业
4、务流程，提升业务管理水平；在财务平台实施用友U8系统，建立了满足公司全球化开展需要及促进财务业务管理提升的财务信息系统平台，支持全球业务多会计准那么、多币种、多语言，建立了集中统一的集团财务管理体系，适应了组织机构及业务的灵活调整变化，逐步实现与业务系统的集成；在供给链平台实施了集团供给商关系管理系统，实现了采购业务的集团化管理，实现了与供给商的采购业务的协同；在营销平台实施了SAP系统、VEI系统，通过信息化手段完善了公司整车销售的业务管理，将营销公司内部、经销商、代理商业务纳入统一的平台管理，实现物流、信息流、资金流的高度集成与统一，到达优化业务流程，提高工作效率的目标。在售后平台实施了配
5、件效劳系统，提高了中心库、效劳站经销商库存盘点准确度，准确度到达95%以上，理顺、标准了配件效劳业务流程，实现配件效劳业务的物流、信息流、资金流的高度集成与统一,提高过程控制能力，降低了配件运营管理本钱，提高客户对配件效劳的满意度，提高了效劳站经销商零配件订单的处理频度和能力，减少资金占用，提高资金流转率，减少了客户虚假索赔。 本文为“2021中国制造业信息化应用领先及最正确实践奖参评案例。本次活动评选出2021年度，中国制造业信息化领域带来突出效益的最正确实践工程，全面介绍企业信息化过程的步骤、重点与难点、获得效益等，分享信息化建设过程中的经验，有效地推动中国制造业信息化的深化应用，供广阔制
6、造业行业企业学习供鉴。 总体目标： 夯实根底，持续优化，标准和梳理公司各业务管理及流程，构建集团架构、分布应用、统一门户的信息系统平台，满足公司内涵式增长的管理需要和开展。 在全球化背景下，逐步建立满足全球化销售、效劳、制造的信息系统；加大公司研发工程软件投入，构建“工具+流程的研发信息平台。 为公司战略提供基于商业智能的辅助决策，有效管理公司知识资产，使信息技术成为公司核心竞争力之一。 实施策略： 统一规划，根据公司战略规划和经营管理方式，统一规划公司信息化架构和实施，进行统一管理和投资建设； 平台推进，按平台化进行信息系统搭建，统一管理标准，建立统一标准，统一规划流程和系统配置及流程，全公
7、司应用； 标准建设，建立公司统一的建设配置、实施方法论和系统管理标准，形成信息化推进标准，严格按标准进行建设； 全球运维，在全球化开展和布局模式下，建立统一的运维标准和标准，形成全球化协同运维体系； 协同管理，建立全球协同的IT组织和业务管理体系，形成全球化协同管理模式； 知识共享，加强对企业知识资产的积累和管理，建立全球共享的知识平台，提高公司核心竞争力。 总体架构图 图3 总体架构图 三、参评信息化工程详细情况介绍 伴随着公司业务的全面开展，公司信息化建设也逐步提高，在研发系统各事业部实施了统一的PLM产品数据管理平台，在生产系统实施了CMMP协同制造管理平台，各事业部内部的数据流、信息流
8、已根本畅通。为进一步改善各事业部与供给商之间的交互方式和数据信息传递效率，并应局部供给商建立信息互动平台的需求，以便实时掌握供给商在事业部的各类信息，提高公司供给链管理水平，搭建与供给商之间的信息交互平台亦迫在眉睫。 供给商关系管理系统SRM是基于Web方式开发，为福田雷沃重工集团总部、各事业部和供给商建立的一个快速、高效、准确、平安的信息交互平台。它能与各种系统平安交互，改变了主机厂在供给商业务管理方面的手工、低效、传统、落后的管理方式，将工厂的信息化应用延伸到供给链管理环节，实现与供给商的信息互通，生产过程中的物料采购、送验等全过程的监控；为集团、各事业部和供给商之间的信息交流提供实时、高
9、效的管理手段。 2.1工程目标： 以集团化供给链管理的思想为指导，以信息化技术为手段，全面建设集团化协同供给链管理系统，支撑集团公司采购战略，实现采购资源统一控制与管理，重点解决。 旨在以集团化供给链管理的思想为指导，以信息化技术为手段，全面建设“雷沃重工集团化协同供给链管理系统，重点解决集团化供给商管理、集团化采购管理、集团化系统集成等问题, 系统兼顾集团管控与独立运营的协调。建立： 集团统一的采购供给战略 集团统一的供给商和物料编码标准 集团统一的供给商管理和绩效考核 集团统一的供给业务管控 分支机构相对独立的采购经营业务支持 支持集中采购与独立采购的业务模式 图4 集中采购与独立采购的业
10、务模式 如图4所示，系统能够同时支持独立采购和集中采购两种采购业务模式。在集中采购模式中，集团各分公司将生产方案和内部采购单上报给集团采购部，集团采购部对各分公司的采购需求进行汇总后，通过系统统一发布给相应的原材料供给商，以获取规模相应和低价折扣效益。各供给商通过登录系统，可以获取集团采购部发布的采购订单，供给商那么根据采购订单组织生产、备货，然后将货物送到集团采购部的仓库中，再由集团采购部按照各分公司汇总的数据，分别发给相应的分公司。同时，供给商还可以直接将物料送到分公司仓库。 在独立采购模式中，各分公司的采购部那么分别通过集团供给商关系管理系统发布采购订单，各供给商登录系统后可以查看相应的
11、物料名称、数量等组织生产和备货，然后供给商直接送货到相应的分公司仓库中。在规划中，集团供给商关系管理系统将同时支持集中采购和独立采购两种模式的业务架构。 关注集团供给链业务核心点 集团可视、可控的商业流程 内部多事业部的网络化协同 外部供给商的网络化协同 关注企业核心竞争力 适应市场变化和企业成长的能力。 适应信息化集成的需求 伴随企业成长，供给商管理适应集团化、协同化、网络化趋势。 2.2. 系统设计遵循的原那么： 平安原那么 考虑公司从事的研究和开发工作与剧烈的市场竞争有关，企业信息化过程首先需要高度重视平安性，包括从管理制度、软件选择、技术保障、实施等多个方面保证平安。一个缺乏平安性的信
12、息化系统在提供信息集中存贮后将给企业造成巨大的灾难。 效益原那么 考虑到本次系统需求的复杂性，系统所覆盖的范围比拟广，后期信息化的需求会有持续不断的扩展，在信息化投资方面既要考虑企业面向目前实际的业务需求，也要注重未来开展对系统的要求，从而保持两者之间的平衡。系统必须具备搭建集团化应用平台规划，具有良好可扩展性和跨平台性能，充分考虑福田雷沃国际重工在未来58年内的业务开展和增强市场竞争力的因素。随着业务的增长和应用水平的提高，系统应可平滑的扩展和升级，而不需要对系统结构和设备进行大的改动。注重效益同时要求企业选择成熟化的应用系统，降低风险同时需要保持一定的超前性，防止投资浪费。 管理与技术并重
13、的原那么 企业开展过程是管理体系管理思想、管理制度、信息系统不断形成的过程。在这个过程中，进行系统实施过程，要关注信息技术应用软件、硬件的本身，更要关注对管理的改善。 扩展性、开放性和集成性原那么 集团内部的信息化系统比拟多，各事业部也存在自己相对独立的系统。在规划过程中，同时考虑了上下游之间、各事业部之间的数据集成，只有有效的信息集成与整合，才能最大程度地发挥信息系统的作用，提升企业信息整体应用水平，从而推动企业战略的实现。因此，从信息系统的实施到日常的应用，都必须贯穿应用集成的理念和实践。 本文为“2021中国制造业信息化应用领先及最正确实践奖参评案例。本次活动评选出2021年度，中国制造
14、业信息化领域带来突出效益的最正确实践工程，全面介绍企业信息化过程的步骤、重点与难点、获得效益等，分享信息化建设过程中的经验，有效地推动中国制造业信息化的深化应用，供广阔制造业行业企业学习供鉴。 2.3.实施原那么： 统一规划，分步实施，重点突破，稳步推进。由于车辆业务产品资源众多，方案不稳定，首先选择以车辆产业本部为试点，进行重点突破实施集团供给商关系管理系统，在车辆业务成功实施的根底上，先后在工程机械业务、农业装备业务推广供给商关系管理系统。 3.1 规划 增强集团全局的供给链战略规划能力 增强集团全局的供给链战略规划能力，从集中/分散采购规划，供给商关系战略，供给链物流规划，供给商管理机制和供给商质量管理体系等五个方面做出集团全局的供给链战略规划，一般按照以下步骤： 1)在供给商质量管理
