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1、企业数字化转型的战略拐点2016年，世界经济论坛将夏季论坛的主题确立为“第四次工业革命：转型的力量”，旗帜鲜明地表明，新一轮科技革命和产业变革正在推动全球数字经济的蓬勃兴起。中国信通院的测算数据显示，经过近几年的发展，2019年全球47个经济体的数字经济规模已经达到31.8万亿美元，中国的数字经济规模也达到35.8万亿元，数字经济正在从蓬勃兴起阶段走向深入发展阶段，从初级的消费互联网阶段走向高级的产业互联网阶段。01转型“拐点”已经来临数字经济的发展及其阶段的转变，意味着所有企业都面临着向数字化转型的抉择，转型时间和速度的差异将成为影响企业生存和发展的关键因素。英特尔公司前首席执行官安迪格鲁夫
2、在20年前提出的“战略拐点”概念生动地描述了企业在当前的数字浪潮时中的处境，这是说企业所处的竞争环境发生重大变化，企业战略随之要做出彻底改变的时间节点。如今，随着数字经济发展阶段的转变，无论处于何种行业中企业，都正面临着向数字化进行战略转向的关键“战略拐点”。先行者已经生动地演绎了向数字经济转型的先发优势，或者说，转型时间和速度落后于竞争对手的企业，将不可避免地面临后发劣势。世界经济论坛和埃森哲的一份联合研究发现，数字化转型先行者的生产率提高了70%，相比之下，追随者的生产率仅提高了30%。腾讯研究院通过对1638家企业的调研也发现，新冠肺炎疫情期间，企业的复工率与数字化程度呈显著正相关关系，
3、即数字化程度越高则复工率也越高，表明已经进行数字化转型的企业的抗风险能力更强。在产业互联网阶段，企业的竞争环境也将发生显著的变化。一方面，与工业时代相比，由于市场分割、信息不对称、运输成本甚至地方保护主义等的存在，后发者可以安享先行者在创新、技术、管理、经验甚至文化上的溢出，即所谓的“后发优势”。但是，在数字经济的产业互联网阶段，一切都发生了变化，数字化企业将通过大规模定制+全球配置资源的模式，重塑企业竞争优势的来源，挤压后发者的搭便车空间。例如，数字化先行企业将通过云计算技术降低企业的软硬件费用支出从而改变企业的成本结构，利用大数据和人工智能技术做出更符合市场潮流的生产和营销决策，通过智能制
4、造技术为消费者提供具有差异化的大规模定制化产品。另一方面，与消费互联网时代相比，企业的竞争压力将更多地来自同业内部，而非来自互联网行业的跨界竞争。例如，在消费互联网时代，优步和滴滴在出行领域，亚马逊和京东商城在零售领域，脸书和微博在传媒领域，爱彼迎和美团点评在住宿领域，都对传统的出租车、零售、传媒和酒店等行业的在位企业产生迅速而剧烈冲击。但是在产业互联网时代，互联网企业的数字化助手身份将进一步强化，更加聚焦于为传统行业的数字化转型提供解决方案。此时，传统行业内的竞争，将主要来自数字化企业和非数字化企业之间，非数字化企业的竞争优势将逐渐被数字化企业所取代。相对消费互联网时代而言，这一竞争过程的速
5、度变得缓慢，但影响更加深远。02起飞前的准备在当前数字化转型“战略拐点”的关键时刻，需要企业刻不容缓地做出转型决策，投身数字化转型过程中来；但是，很多企业家或公司高管对企业的转型路径也不甚清楚，对数字技术的潜力缺乏充分的认知，有时甚至会因为对数字技术安全性的误解，进一步拖慢了企业的数字化转型步伐。在进行数字化转型之前，企业需要进行充分的准备。著名经济学家罗斯托在研究工业化进程时，将工业化之前的阶段称之为“起飞前的准备”阶段，如果将其理论对应到当前的数字化进程中，企业在数字化之前的一段时期也可称之为起飞前的准备阶段。在这一阶段，通常需要企业做出适当的努力转变对数字技术的认知，并清楚地知道自身在所
6、处行业中的位置。首先，每个企业都需要思考的是，数字技术如何带来竞争优势，或者说数字化先行者从何处获得了竞争优势。如今，数字技术已成为通用目的技术，企业获得数字技术的难度已大幅降低，例如可以用按需付费的方式便捷地获得云计算服务。但是仅仅获得数字技术，如数据上云或者开通SaaS服务账号，并不会对企业带来任何改变。香港中文大学张晓泉教授在数字跃迁一书中指出，数字技术本身不带来竞争优势，带来竞争优势的是对数字技术的应用方式及其与商业战略的结合。对数字技术的应用通常包括如下四种方式：一是数字化生产方式，利用智能制造、工业互联网等技术将传统的大规模标准化产品生产变革为大规模定制化产品生产。二是数字化商业模
7、式，将传统的线下环节逐渐向线上迁移，并不断地把线下与线上环节融为一体，同时管理者需要学习和适应数据决策的过程，摒弃对直觉和经验的依赖。三是数字化管理范式，不仅包括对组织结构、公司员工和企业文化等的内部资源管理，而且包括对客户、供应商、合作伙伴、银行、政府、媒体等的外部资源管理。四是数字化产品形式，不仅包括创造新的数字产品，如动漫、游戏、智能推荐服务，还包括传统产品的数字化，如电子书、数码音乐等，以及将数字技术融合到硬件产品中，如智能家居、无人驾驶汽车、智能生产设备等。其次，明确数字化转型的充分条件与必要条件。数字化转型指的是尚未采用数字技术的企业开始走上数字化之路，而对于那些已经采用数字技术的
8、企业来说，即使他们仍然处于早早期阶段，也不再适合将其称之为“转型”，更恰当的应该是用“升级”一词来描述他们的行为。对于尚未走上数字化之路的企业而言，明确识别充分条件尤为重要，因为这些企业比已经转型的企业更加迫切地需要知道，走上数字化之路最需要的是什么。充分条件与成功的数字化转型之间具有因果关系，而必要条件与数字化转型之间则仅具有相关关系。如果无法准确识别数字化转型的充分条件与必要条件，将导致企业资源的错配，并打乱企业的数字化转型步骤和节奏。一些通常被认为影响甚至决定企业数字化转型的流行因素，如企业文化、首席数字官、员工的数字素养甚至转型路线图等都是转型的必要条件。例如，企业文化以及员工的数字素
9、养或数字激情，都是缓慢变化的变量，等所有员工都具备必要的数字素养并在全企业内部形成良好的企业文化，可能为时已晚，企业已完全错过数字化转型的最佳时机。在数字化转型中，企业最需要做的应该是，在CEO与其他高级管理人员的推动下，率先行动起来，并在转型过程中，逐步解决制约数字化转型的各项因素，因为这更是一个“干中学”的过程，而非各种前定变量所能决定。03启动转型引擎第一步，寻找数字化的切入点。企业数字化转型是对企业的技术体系、组织结构、企业文化等全方位的彻底变革，不可能毕其功于一役。企业的异质性决定了每个企业对数字化转型的需求都是独特的，不同的企业需要从不同的价值环节和业务流程切入，但困难的是很多传统
10、企业通常不具备准确发现转型切入点的能力。一个现实可取的方案是，企业通过借助外部咨询的力量，在其生产经营的全部环节中寻找最易于或最需要进行数字化转型的环节，然后通过成功的转型案例推动全部环节的数字化转型实践。因此，扮演数字化助手角色的解决方案提供商，不仅需要拥有销售团队，而且还需要构建自己的咨询团队。通过咨询，根据传统企业所属的生产生产资料或生产生活资料的不同特征（互联网行业则通常将其称之为远C端和近C端特征），识别切入点并灵活选择数字技术在生产方式、商业模式、管理范式和产品形式上的不同组合，将是数字化转型的早期步骤。除此之外，数字化并非一次性事件，而是伴随企业全生命周期的长期行为，这就需要企业
11、时刻保持对行业技术、市场环境和组织自身变化和未来趋势的敏感与洞察，及时评估自身的数字化程度是否已经落后于行业的平均水平，识别阻碍进一步数字化的因素等。第二步，实施数字化试点项目。企业在决定数字化转型的时候，要在短期成本和长期收益之间进行权衡取舍。对于现金流充裕的大企业来说，可以采用选择部分产线或业务作为试点，通过内部交叉补贴的方式进行数字化探索；或者借鉴国企改革过程中资产剥离的办法，通过注册成立新的公司来摆脱旧组织的制约。但是这种操作方式对于中小企业来说往往是困难的，中小企业通常面临严格的预算约束，既无力支付解决方案的购买费用，也无法进行业务试点或资产剥离。此时，消费互联网的发展为产业互联网的
12、探索提供了一个可以借鉴的模式。在消费互联网的发展过程中，绝大多数应用程序都是免费提供的，如QQ音乐，京东商城，用户可以免费下载安装这些应用程序，只有在某些个性化需求时需要支付部分费用，如开通视频或音乐会员，或者购买vip服务。同时，大量用户数据也沉淀在平台上，平台通过利用这些数据训练算法模型，并进一步为消费者提供基于智能算法推荐的个性化服务。在产业互联网和数字化转型过程中，所有企业都需要充分认识到数据资产的价值，借鉴以往通用并仍在盛行的做法，企业以数据资产价值来换取解决方案提供商的免费解决方案，并允许供应商能够基于企业数据进行算法开发与训练，从而也能够更加智能的向企业推荐新的业务流程与商业机会
13、。数据资产和解决方案的互换，是在目前数据要素市场、数据定价机制、数据产权属性仍然不完善不健全的情况下，加快推动数字化转型的现实方案，并在实践和发展过程中逐步解决定价和权属问题。对于解决方案提供商而言，对标准化通用性的一般服务解决方案进行免费，定制化专用性的增值服务解决方案进行收费，也是一种可取的选择。第三步，加入数字生态共同体。虽然数字化转型是未来企业生产经营的必选项，但是转型中的企业同时还需要明确转型的节奏与力度，做到量力而行。当前数字化技术发展的速度选快于企业转型的速度，超前或过度的数字化投资，不仅造成现金流的压力，消耗了企业的发展潜力，而且还有可能导致企业在未来面临数字化技术的更新换代时，变得无所适从或者始终处于动荡不安，将会损害企业的长期竞争优势，陷入一种“超前落后”或“过度不足”的弹跳过程。因此，加入数字生态共同体将是企业的第三步行动，通过加强与上下游企业之间的联系，时刻保持对行业数字化进程的动态感知，充分利用生态体系内企业在信息、技术、市场、资金等方面的网络外部性，及时并适度的调整自身的数字化战略和数字化投资程度。对数字生态的选择不仅仅意味着选择客户和供应商，更深层次上是对商业模式/技术轨道甚至价值判断的选择。
