精选word文档 下载可编辑 建筑企业建设项目运行模式分析 一、建筑行业传统运行模式 承包人管项目： 1、挂靠经营 1.1含义、特点及方法： 指含有特定资质或在某领域含有一定资源和优势企业（被挂靠方），许可其它单位或个人（挂靠方）在一定时间内使用自己名义对外承接业务行为在形式上，挂靠方作为分支机构或以分部、所室形式，纳入被挂靠企业统一管理，由被挂靠方提供资质、技术等服务，并依双方协定向被挂靠企业上缴管理费；在法律上，挂靠方以被挂靠方名义对外经营，由被挂靠方负担相关法律责任；在财务上，挂靠方经营收支全部纳入被挂靠方财务核实，挂靠方和被挂靠方利益分配以被挂靠方利润为依据，挂靠方和被挂靠方结算属于内部承包经营行为 被挂靠企业资质、品牌和信誉是形成挂靠模式关键原因，挂靠方以此为依靠承揽业务，能够突破本身规模、影响力和业务水平限制，最大程度获取利益对被挂靠企业来说，挂靠方会带来一定用户资源和项目，经过良好长久合作，有利于业务领域拓展和经济效益提升挂靠不见得一定是无资质和低资质分析实际情况，挂靠有以下多个方法：无资质挂靠有资质，以个人为多，从事工程业务，中介和参与施工项目管理；低资质挂靠高资质，承接高于本身资质要求工程业务；民营挂靠国营，发挥国有企业信誉优势；外来挂靠当地，充足利用地方关系资源进行工程经营；其它情况，包含高资质挂靠低资质，比如高资质单位因为安全事故受到经营限制性处罚、和地方沟通不良等。
也能够是同等级资质之间相互挂靠 1.2“挂靠”现实状况及趋势 要得到确切“挂靠”数量数据，现在没有可能，因为挂靠本身就是“严重违法行为”，处于“地下”状态不过，从业内通常出了问题项目调查结论来看，从纠纷诉讼实际案例来看，“挂靠”是一个建设行业普遍存在现象保守估量，国有企业挂靠份额达成30%～40%，民营企业，挂靠份额达成70%以上，关键在竞争猛烈、投资主体分散和市场开放程度较高房屋建筑、公路工程等业务中 1.3风险 1.3.1挂靠经营之法律风险 1.3.1.1施工协议无效风险 1.3.1.2对建设工程质量负担责任 1.3.1.3对建设工程对外债务、劳务纠纷负担法律责任因为挂靠合作对外一切经活动全部是以被挂靠企业名义进行，对内她们全部是独立民事主体，全部有各自利益，挂靠企业或个人利用被挂靠企业资质、品牌、信誉等优势，对外承揽工程，并最大程度地为自己谋取利益挂靠企业或个人除了上交一定管理费用给被挂靠企业外，一切施工活动全部由其自主进行，被挂靠企业难以对其实施有效监管，一旦对外担责时，依法应由被挂靠企业负担法律责任假如施工过程中工程质量、交付期限、工程款使用、工资发放、材料款、工伤工亡和保修保养等，任何一个步骤发生纠纷，被挂靠企业全部将难辞其咎。
挂靠方引发协议纠纷，第三方往往首先向被挂靠企业追责；挂靠方引发债务纠纷，债权人也会以被挂靠人作为债务人，要求其负担清偿责任严重时，可能造成被挂靠企业面临资金冻结、法律诉讼或巨额罚款风险，使企业声誉受损，影响正常生产经营 1.3.1.4管理费收入可能被没收 1.3.1.5可能面临行政处罚 1.3.2在这种模式下，企业不再是市场主体，对项目部管理愈加弱化项目部成为独立施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金、自我发展，实际成为企业中“企业” 1.3.3信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，造成项目承包人道德风险很大 13.4企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力项目承包人追求利润最大化，轻易排斥成本较高新材料、新设备、新工艺和信息化推广，不利于技术创新提升企业竞争力承包一次性，使得她们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面投入，质量安全和品牌信誉难以确保，一旦出现事故，企业承受很大损失，不利于企业稳定连续发展项目承包人封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目标管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才参与，不利于人才队伍培养锻炼调研中反应不少经济纠纷案例充足印证了这些弊端。
1.4优势 1.4.1资金利用 建筑企业资金需要是巨大，企业必需有足够资金准备才能承接项目，才能维持企业运行—经营资质维护、摊派费用、人员高流动成本、税费、高额投标确保金、履约确保金、民工工资确保金、长时延压质保金、巨额垫资、延期支付、无故拖欠，甚至赖账等等巨大资金需求，对于很多企业尤其是民营企业来说，起源有哪些渠道呢？关键来自企业自备、向金融机构融资、民间借贷、项目经理投资等，其中银行融资条件是相当苛刻和困难，民间借贷融资风险高额度小，这也是人所共知比较来说，建企项目经理投资占了绝大部分，不然靠自有和融资是无法开展业务 1.4.2市场拓展—关系营销社会环境 一个靠紧密人际关系维系社会，要排除关系营销是不切实际，那么关系营销还能走多远、多深？最少现在还看不到具体时 间表，能够宣告关系营销终止故而建筑企业想要承揽业务，发展规模，这是一个较为便利方法 1.4.3控制运行成本，提升经营效益 建筑业含有季节性、临时性特点建筑企业在承包到项目工程时，往往需要组织大量人财物组织施工，但工程完工后并不需要如此多人财物维持日常运行挂靠人和被挂靠人之间实际上人财物相互独立接收挂靠能使被挂靠人在有项目工程时立即组织到对应人财物，再没有工程可建又能立即消减规模，从而有利于本身控制经营成本，提升经营效益。
1.4.4经过收取挂靠费、管理费等方法取得收益并取得相关业绩 挂靠实际上是挂靠双方交易一个过程，被挂靠人出卖自己名义和资质，挂靠人支付对应对价货款在这一过程中被挂靠人能够得到工程业绩（规模、影响力等）还能取得不菲收益 1.4.5实力项目投资人阶层 有意“挂靠”者往往不仅含有一定项目管理经验，更有相当经济实力，含有负担经营风险、安全质量风险能力项目管理过程复杂性，决定了管理控制难度，要平衡风险、权力和利益是极难既能确保企业利益、防范项目风险，又要激励实施层操作层主动性模式，以后还将是一个关键课题有实力，有热情参与“挂靠”项目经理阶层存在，是处理这个难题一个路径 1.4.6政府监管、社会监理不到位 法不责众也是一个深层次原因，面对如此普遍而且多方利益纠葛行为，政府监管、社会监理本身全部是极难，有没有责任心全部不可能做好这个事件，这是其普片存在原因之一 2、内部经济承包 2.1含义、特点及方法： 内部承包是指 \o "企业" 企业作为发包方和其内部生产职能部门、 \o "分支机构" 分支机构、职员之间为实现一定经济目标，而就特定 \o "生产资料" 生产资料及相关经营管理权所达成双方权利义务约定。
作为一个内部 \o "经营" 经营方法，内部承包协议实际上是为明确企业和职员权利义务关系而进行分工，而这种分工并不为法律和行政法规所严禁 企业内部承包是中国企业在进行转换经营方法过程中一个尝试，因为内部承包从一定程度上能够处理企业全部权和经营权相 \o "分离" 分离，责、权、利相统一问题，达成提升企业职员主动性、主动性，提升整个企业生产经营效率和效益目标，所以受到很多企业亲睐，在建筑行业尤其盛行 内部承包能够分为责任承包和经济承包1、责任承包企业是市场主体，项目由企业承接、经营、并负担盈亏，项目部是企业组建一次性施工生产临时性授权机构企业和项目部是管理和实施关系，企业负责生产要素配置，各职能部门对项目实施直线领导，经过项目经理责任制和项目成本核实制进行管理项目经理只负责施工管理，经济上不负责盈亏，实施年薪制，对生产要素支配权相对有限因为和直营模式差不多，本节只描述经济承包，责任承包在自营模式中描述2、经济承包其是项目经理责任制深入市场化产物企业仍是市场行为主体，部分企业职员成为“经济承包”项目经理，项目经理成为企业授权项目经理组建连续性施工生产组织机构项目经理除了负担现场管理责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受企业监督和约束。
企业和项目部是内部承包契约关系，企业在人财物方面提供服务项目经理对生产要素选择权、支配权比较大企业关键经过项目经理承包经营责任制进行管理，关键是质量和安全项目经理缴纳工程总造价3-5%风险抵押金，项目分配按协议要求完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费通常在协议价2-3%分企业承接项目后选择项目经理经营管理和项目经理自行承揽业务并经营管理两类，通常以后者为主现在采取经济责任承包较多运作方法为两种，分别为（1）、企业派遣包含项目经理在内整套管理人员组成项目管理总包部，项目具体施工承包给非企业内部项目经理，即由承包人具体完成对项目标人、财、物、资金组织，向企业缴纳一定管理费，企业派出项目总包部队承包人进行监督现在国企采取较多2）、企业内部项目经理直接承包项目，项目经理负责组建项目管理班子，完成项目施工，人、财、物、资金组织，接收企业统一管理这种方法民企运行较多 法律特征： 1、承包人是建筑企业内部组员，双方存在上下级间行政隶属上管理关系； 2、协议内容系约定企业和职员之间权利义务； 3、就企业内部行政管理角度而言，承包方还要接收发包方 \o "行政管理" 行政管理，遵守其规章制度，比如 \o "安全生产" 安全生产、 \o "劳动保险" 劳动保险等方面管理； 4、在资产全部权上，承包人 \o "承包经营" 承包经营资产为企业全部； 5、承包人 \o "独立核实" 独立核实，自负盈亏。
2.2现实状况及趋势 上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面取得了比很好效果不过伴随市场形势改变，部分问题暴露出来，现在国企采取纯粹经济承包较少，民企较多 2.3不足及风险 上世纪90年代经济承包在开拓市场、扩大经营规模方面取得了比很好效果不过伴随市场形势改变和企业本身发展，部分问题暴露出来： 2.3.1是因为“弱职能强项目”组织特点，造成企业组织结构过于简单，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出是企业层面经营管理能力逐步弱化，最终造成重大项目经营主导权丧失； 2.3.2是项目大多为项目经理自主承揽，因为受项目承包人能力限制，难以整合资源区投标大项目、大工程，也难以科学考、合理选择，承接“带病”项目带来后遗症情况不时发生； 2.3.3是当企业不能为项目提供一个好品牌、资本和技术支持时，部分善经营会管理项目经理会离开企业，造成人才资源流逝； 2.3.4是因为企业对项目经理依靠性增强，项目经理权利义务不相当问题日益突出，最终往往包赢不包亏 2.3.5因为利益归属明确，轻易产生权利博弈 2.3.6承包人能力风险 因为承包人资金、经验、物资筹措、组织管理等方面能力全部将影响到承包项目标成功是否。
承包人能力不足，常常造成其承包工程“中途难产”，不能做到按时、按量，不能确保工程质量，留下一个不可收拾“烂摊子”，那么，发包企业将毫无疑问地对外负担起全部责任尽管在内部承包经营开始时，承包人就向发包企业交付了一笔数额不菲“承包费”或“确保金”，但其对整个工程项目来说往往是杯水车薪以对外债务为例：承包过程中，承包人需要大量采购材料等，肯定形成债务，一旦发生纠纷，第三人将直接起诉要求施工企业负担责任即使施工企业对外负担责任后可依据内部承包协议约定追究内部承包人责任，但因内部承包人赔偿能力有限，施工企业损失往往难以挽回一样，施工期间给第三人造成侵权损害时，施工企业在对外负担责任后，其损失也可能因内部承包人赔偿能力有限往往。