《项目文化建设的实施障碍及对策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目文化建设的实施障碍及对策（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、【Word版本下载可任意编辑】 项目文化建设的实施障碍及对策 1 项目文化的概念及意义 1.1 项目文化的概念 与企业文化的形成机理相似，项目文化也是伴随着项目的产生、发展及项目管理理论的不断成熟而发展起来的。它是在特定的文化背景和项目管理环境下形成的一种应用型文化或称阵地文化。项目文化从属于企业文化，但又具有不同的内涵和特征。 目前，国内外对于项目文化的研究与关注比较薄弱，更多的将项目文化等同于企业文化在项目层面上的简单延伸。事实上，项目文化是与建设项目相伴而生的一种客观现象，是对传统项目管理理论和实践的补充和完善，是随着项目的发展而动态变化的一种多元文化综合体。 1.2 项目文化建设的意义
2、 建筑业存在的诸多问题一直为世人所诟病。以业主方与承包方之间的利益冲突为例，在传统的交易模式下，由于体制、机制等多方面的原因，业主方与承包方被限定为相互对立的博弈双方1。面对建筑业存在的问题，项目文化虽然无法从根本上予以解决，但却可以加快制度建设及新型组织模式的实施。例如，于 20 世纪 80 年代起源于美国，目前已经在澳大利亚、日本、新加坡及中国香港的建筑界得到了广泛使用的 Partnering 模式，作为促进工程项目参建各方形成和谐关系的有效模式2，它的成功运行就离不开信任、承诺、共享、沟通、_和协作等基本要素。虽然工程建设项目的特殊性促使人们怀疑在相对短暂的时间内，项目文化能否建立，能否
3、对项目管理产生实质性的作用。但是有调查显示，中国香港自 1994 年开始在建设项目中采用注重项目文化建设的 Partnering 模式以来，项目各方面的绩效指标都得到改良：73.3%的项目按期竣工或者提前竣工，90.9%的项目各参与者对项目的满意度在中、高范围内3。项目文化建设的作用比较明显。 2 项目文化的形成机理 建设项目参与单位众多，少则十几家，多则上百家，而且地域分散，有着不同的文化背景。一般而言，项目文化的塑造需要稳定的组织环境，而项目组织是典型的临时性组织，不利于项目文化的培养。项目文化的形成既要考虑参建各方母组织文化的影响，又要考虑到参建各方之间的相互影响。为简化构图，仅以业主方
4、、承包方、设计方三方为例，构建项目文化的形成机理示意图，如图 1 所示。 图 1 项目文化形成机理示意图 （1）承包方项目部 RSTO 的项目文化受到本身母组织（箭线 3）、业主方（箭线 4）的强影响及来自于设计方（箭线 6）的弱影响，是多种文化因素综_用的结果。 （2）业主方的强势地位，在项目文化的形成过程中，业主方对其他参建方的文化影响（箭线 1、箭线 4、箭线 5）皆为强影响。 （3）设计方与承包方对业主方的影响（箭线7、箭线 8）及其相互之间（箭线 6）的影响都是弱影响。 依此类推，项目组织 PQRSTU 最终形成的项目文化则是由 RSTO、ROPQ、PUTO 三方面的文化因素有机组合
5、而成。通过对项目文化形成的影响因素及其强弱影响开展划分，有助于从根本上梳理项目文化的成因，建立项目文化塑造的平台。 3 项目文化的实施障碍 3.1 项目时间跨度短，不利于项目文化塑造工程项目建设的周期相比照较短暂，导致项目文化必然带有强烈的短期色彩。项目文化从诞生、成长到成熟需要长时间的培育，而实践中的项目建设过程往往是冲突、纠纷不断的过程，甚至于工程完工后依然遗留下大量的纠纷，文化建设无从谈起。因此，在相对有限的时间内成功地建设项目文化困难重重。此外，项目的一次性特征导致项目文化建设也是一次性的，无法像企业文化一样有时机开展调整和改良，其不确定性和风险性很大，这也是项目文化不受重视的原因之一
6、。 更重要的是，项目文化功利色彩明显，强调短时间内必须快速产生成效，项目文化所倡导和推动的东西都直接针对项目的实际情况，是为提高项目的效率、改善项目运行效果的，因而是一种实用性和商业性明显的文化。总之，在短时间内建设项目文化挑战巨大。 3.2 传统的管理模式割裂了不同文化之间的互融 为了顺利实现项目目标，传统的组织管理模式注重不同界面之间的衔接与配合，例如设计与施工、竣工与移交等，却忽略了组织间的深度配合与协同工作，迫使参建方只能局限于自己的目标和区域。以设计或施工总承包为例，这种模式过分强调实施过程的阶段性，将原本统一的过程人为的碎片化，致使项目内容支离破碎，项目参与方之间也就不可防止地对立
7、起来。 此外，这种模式无法发挥参建各方的专业优势，阻碍了相互之间的沟通与协同，最终导致工期延误、质量下降等一系列问题。这种割裂及相互之间的对立客观上促使参建各方封闭保守，从而形成了信任度低、品位低的文化现象。因此，不同文化之间的融合需要相对公开的环境，否则只能是形成相互冲突的局面。 3.3 文化因素繁杂，难以形成文化合力 项目组织内的成员来自不同的组织、部门，有着巨大的文化背景差异，项目文化建设必须对其开展整合管理，形成文化合力，这无疑会增加项目文化建设的难度。因此，项目文化建设比企业文化等其它组织文化建设更加困难。参照有关文献，项目文化大致也可以分为 3 种： （1）凌越型（Beyond），
8、即组织内一种文化凌越于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化被压制。 （2）折衷型（Compromise），即两种文化的折衷或者妥协。当两种文化一样之处多，不同之处少时，可以求同存异，以保持组织的稳定与发展。 （3）融合型（Synergy），是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的根底上，相互补充、协调，从而形成一种和谐的组织文化4。 基于建筑业存在的冲突问题，项目文化建设过程中，上述 3 种文化类型应当以融合和折衷为主，在充分尊重各方文化的根底上，塑造既有鲜明特色又相对包容的项目文化。 4 发展项目文化的建议 基于对建筑业的反思，参建各方都意识到对抗性
9、的文化所带来的种种弊端。在发达国家，受以人为本、顾客至上、可持续发展、双赢等一些新思想的影响，工程项目管理领域也在发生相应的变化，促使当前项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，Partnering、集成化管理等新模式、新方法开始在实践中得到重视。这些变化客观上也促进了项目文化建设的步伐。此外，短时间内形成项目文化氛围并非不可行，由于项目的建设目标非常明确，项目文化建设可以不像组织文化那样需要较长的周期，因为组织的目标需要不断调整，需要经历由模糊到清晰的过程，这个过程是影响文化建设周期的重要原因。因此，如何建设项目文化便成为问题的关键。 通过上述对项目文化形成机理的分析，不难发现项目
10、文化建设取决于多种不同文化因素的综_用，其形成过程如同物理学当中的磁场：主流项目文化一旦形成，便成为磁场的核心，而来自于不同参建方母组织的文化因素便演变为磁性因子，与磁场中心构成相互吸引或相互排斥的作用机理。由此可以提出项目文化磁场（project culture magneticfield）的概念，并针对磁场的作用原理分析项目文化成因的关键影响因素，为项目文化的塑造奠定根底。当项目文化的主导力量大于对立力量时，项目文化将不断加强，其核心地位也更加牢固。反之，项目文化将受到挑战，对立或冲突的不良文化占据主导地位。为形成良性的项目文化磁场，构建信任、_的项目文化氛围，建议从以下几方面着手，加强项目文化建设。 4.1 项目核心文化建设 作为项目利益的总集成者，业主方应充分考虑各方的长远利益、项目的最终目标，制定合理的机制，创造和维持一种有利于调动各方积极性的工作环境，既扩大业主的效用，又为参建各方带来效益，这是项目核心文化建设的根底。文化建设不等于喊口号，传统的标语、广告牌等文化宣传方式只是针对文化的表象而做出的一些表面文章而己，在项目文化建设上远没有到达科学、系统的水平。 6 / 6
