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1、如何做好直营店绩效管理工作演示者：钟伟华2009年7月目录1. 什么是绩效管理2. 为什么要进行绩效管理3. 如何进行绩效管理4. 直营店绩效实例分析这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了古桥（空调） 雪花（冰箱） 香雪海（冰箱）金鱼（洗衣机） 上海（彩电） 金星（彩电、音响）长峰（电器） 海棠（洗衣机） 白菊(洗衣机)凯歌(电器) 白兰(洗衣机) 扬子(冰箱、空调)爱多（VCD） 秦池（酒） 亚细亚（百货）三株（口服液） 太阳神（口服液）一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯:从优秀到卓越长期以来，大家对绩效管理：概念模糊目的不清职责不明设计错位1234什么
2、是绩效管理我们通常的思维:不能让猴子偷懒猴王对下属的评价企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标什么是绩效什么是绩效管理绩效管理:是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成 共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 绩效管理与奖惩的区别： 奖惩是为了鼓励员工做正确的事以及避免下次员工不再发生类似的错误而采用的手段； 绩效管理是不断持续提升和改进员工的能力，最终实现公司
3、的目的过程。绩效管理是一种管理工具。 （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工 能力的提高。 （3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通教练为什么要进行绩效管理绩效管理的价值企业战略目标实现员工工作业绩实现员工能力成长绩效管理企业可持续发展明确岗位职责与工作目标强化企业激励机制的效能强化企业的战略执行力强化管理者的管理职能推进员工与企业的共同成长推进企业的可持续发展如何进行绩效管理 大家想想：如何没有绩效管理，大家是如何进行管理工作的？1、P-
4、计划（play)2、D-实施 (do)3、C-检查 (check)4、A-执行(action)PPPDDDCCCAAA维持维持维持管理改善管理改善目标绩效管理所要解决的问题主要包括： 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通 教练统一的业务方向业务方向的不统一有目标才有未来目标管理资源需求分公司的目标部门的目标团队与个人的目标目标管理是一种双向的信息流企业的目标公司的目标制定是自上向下的
5、员工将公司与团队的工作目标融于个人计划中制定目标的黄金原则制定目标的黄金原则 -SMARTSMART原则原则Quality 质量 + Time 时间 + Cost 成本具体 （反映阶段的比较详细的目标）（Specific）可衡量的（量化的） （Measurable）可达到的（可以实现的） （Attainable）相关的（与公司、部门目标的一致性）（Resultsoriented）以时间为基础的（阶段时间内）（Time-sensitive）举例：在12个月内使某地区的销售利润增长10%。 目标设定练习题目内容S具体M可衡量A可实现R相关性T时间减少浪费支出十月底前完成客户资料修正每月营业总额达8
6、00万以上每日增加5名客户电访明年增加20%工作绩效提高5%营业额十二月底完成语音查询系统目标设定的依据与来源 公司/部门的年度目标 个人的岗位说明书 未完成的目标 现阶段的工作 临时安排的工作 市场/同行/竞争对手 平衡计分卡 企业关键绩效指标构建的常用方法 平衡记分卡财 务 指 标n 收入n利润n成本控制内部运营指标n 部门业务策略n 核心竞争力提升措施n 部门工作重心学习与成长指标n 员工职业化技能提升n 组织气氛指数客 户 指 标n 外部客户满意度n 内部客户满意度愿景与战略第一步:建立关键绩效指标建设成为国际领先的现代电网公司内部运营方面客户方面财务方面跨省电网联网量固定资产利用率输
7、电量增长率核心人才增长率学习与成长方面员工满意度利润增长率客户满意度农网覆盖率人才流失率电网企业的关键绩效指标框架指标分类指标评价标准责任部门考评部门/人数据来源考评周期财务类输电量亿kwh送电部利润增长率%业务部固定资产利用率%投资部财务部客户类客户满意度98%营销部流程类跨省电网建设覆盖90工程部农网建设覆盖本区域85%学习与发展类人力资源管理体系建设绩效体系建设并运行人力资源部提炼公司企业文化并宣贯形成企业文化手册并宣贯总经理工作部第二步:各项指标的分解实施规划类别规划内容评价标准责任岗位考评周期评价人关键绩效指标（KPI）部门日常重点工作配合完成工作分管领导意见部门负责人意见第三步:部
8、门年度绩效规划根据目前直营店长绩效合约列出的关键成功要素店月绩效合约洗衣服务配装销售老款销售销售业绩达成货品盘点内部运营方面学习与成长方面财务方面客户方面员工离职率店铺形象及人员管理绩效考核执行帐目管理财产安全货币资金管理制订绩效合约的三项原则目标要明确自愿接受的挑战性的目标带来更高的工 作绩效反馈比无反馈带来更高的绩效,自我反馈比外部反馈好指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理和数据收集分析 评价沟通教练宝洁的价值观 只有保持原则的一致性,我们才不会迷失方向,一些原则自1837年宝洁公司创建之日起,就一直是它的特色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展,但是雇员应该明白,本公
9、司不只是关心成果,还关心成果是怎样取得的. - -前宝洁公司CEO埃德哈尼斯过程管理过程管理的主要应用策略： 店铺的晨晚会和交接会 员工个人的工作汇报 观察员工的行为纠偏激励过程管理三件事教练数据收集 数据收集就是有组织地系统地获取关于员工（或组织）绩效信息的过程。 观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。 记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通 教练绩效评价与分析 绩效评价:指合约期止,由评价者对员工工作完成程度依据考核的标准,进行等级评定 绩效评价必
10、须建立在绩效分析的基础上,明确责任,如员工未完成工作目标,经分析,责任不在员工本身的,评价结果应不影响员工当月的绩效. 要做好绩效评价和分析,平时要注意:通过持续收集数据和信息来发现问题 通过员工发现问题经常沟通 多关注-走动式管理关注外界信息“五个为什么”/换位思考1、为什么机器停止了运转？ 机器超负荷或保险丝断了2、为什么会超负荷？ 轴承润滑不够3、为什么轴承润滑不够？ 润滑油机工作不充分4、为什么润滑油机工作不充分？ 润滑油机的轴承磨坏了，在 不断的响，无法正常使用5、为什么轴承磨坏了？ 没有过滤器，碎金属进去了五个为什么如果不问五个为什么，很可能只是更换保险或轴承了事，但没有从根本上解
11、决问题如果不装上过滤器，问题将再次出现机器停止了运转！为什么？没问题发现不了问题是最大的问题问题解决办法-5W1H法 问题是什么？（WHAT） 为什么出现了问题？（WHY） 问题出在哪？（WHERE） 谁发现了问题？（WHO） 问题是何时出现的？（WHEN） 问题如何处理？（HOW）绩效评价A. 业绩报告 业绩审议会议B. 进行业绩审议C. 同意新的行动计划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询员工完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及
12、时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题 例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座（参见表1-2）。 表1-2 绩效改进计划（例） 绩效改进项目：训练新员工 执行人执行时间1向王XX 请教他的方法 李X 7月15 日以前2观摩王XX 训练新员工 李X 王XX 有新员工时3参加如何训练新员工研讨会李X 7月12 日4阅读下列书籍 李X（1）新员工的培训与指导 8月15 日以前（2）有效的沟通 9月10 日以前（3）管理者的在职训练 10月15 日以前指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励改善过程管理分析 评价沟通 教练直营店长管理八荣八耻1.司机思维为荣，乘客思维为耻2.投资成长为荣，责骂抱怨为耻3.榜样说明为荣，空说道理为耻4.驱动激励为荣，亲历亲为为耻5.检查沟通为荣，等待结果为耻6.分享庆祝为荣，独享封闭为耻7.制度管控为荣，面子管理为耻8.狼性淘汰为荣，没有原则为耻
