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1、名师归纳总结 精品word资料 - - - - - - - - - - - - - - -第六章战略治理的分析方法第一节 SWOT分析法 一、 SWO分T 析的基本原理1. SWO分T 析法： 通过对外部环境条件和内部资源才能的分析，进行系统评判，来指导企业进行战略挑选和制定； S：优势，企业所善于的东西，或所特有的能够提高竞争力的才能； W ：劣势，企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件； O：机会，企业具有的外部市场机会； T ：威逼，企业面临的外部威逼；2. SWOT分析图二、 SWO分T 析法的实施1.SWOT分析法的步骤全面扫描业务：开放地列举业务，依据业务的销售比重
2、、利润比重、有关目标的成长性、业务具备的优势资源、业务体系中的重要性来确定；另外要留意的是创新型业务；依据不同业务挑选S、W、O、T；战略匹配和挑选：OS战略 增长性战略 ：增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时尽可集中所能支配的资源；OW战略 扭转型战略 ：加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会；在市场有吸引力的情形下，将业务舍弃给竞争对手；TW战略 防备性战略 ：实行舍弃或撤退战略，回收部分资产防止更大缺失；防备战略，将业务收缩到一个相对实力较强的市场，通过集中于更细分的市场形成优势；TS战略 多种经营战略 ：通过对外部环境施加影响，将威逼转化为机会；将经营重点转移到其他有利可
3、图的市场上，多元化经营；利用自有资源和才能开发全新的产品和服务，进行业务的创新；战略调整，随时注视环境变化及战略建议的合理性，进行调整；2. SWOT分析常用指标潜在资源强势和竞争才能方面的指标；公司面临的潜在机会方面的指标；潜在资源弱势和竞争缺陷方面的指标；危及公司利益的外部威逼方面的指标；3. SWOT分析法的局限性很难估量外部的机会和威逼；不易确定的企业内部优势和劣势；机会、威逼、优势、劣势存在因素的重要程度很难评估；本身是一种静态分析法，不能揭示竞争环境的动态变化；本身留意于某个产品和市场，不利于多元化经营的企业；其次节投资组合分析法投资组合分析 ：在投资组合分析中，高管把全部的产品线
4、和事业部视为一系列投资，产品线和事业部就构成了一个投资组合；常用的两种投资组合分析方法：波士顿矩阵和通用矩阵；一、波士顿矩阵分析法1. 波士顿矩阵的基本原理20 世纪 60 岁月后期由美国波士顿询问团提出，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析；原理：企业经营需要连续的现金支持，不同的业务有不同的现金流； 第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - -名师归纳总结 精品word资料 - - - - - - - - - - - - - - -1. 问题业务高增长 / 低竞争位置具有最差的现金流量状态，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；其相
5、对份额位置低，能够生成的资金很小；如产品很有潜力，判定是否有成为“明星 ”业务的可能；2. 明星业务高增长 / 强竞争位置市场快速增长，有很大的市场份额；在企业的全部业务当中，明星业务在增长和获利上有着极好的前景，但也是企业资源的主要消耗者；为了爱护或扩展明星业务在增长的市场中占主导位置，企业一般在短期内优先供应他们所需的资源，支持其连续进展；3. 现金牛业务低增长 / 强竞争位置在产品成熟、低速增长的市场中，市场位置有利，盈利率高，本身不需要投资，能为企业供应大量资金，用以支持其他业务的进展；4. 瘦狗业务低增长 / 弱竞争位置在相对饱和的市场中，竞争猛烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来
6、源；假如这类经营业务仍能自我爱护，就应当缩小经营范畴，加强内部治理；假如这类业务已经完全失败，企业应及早实行措施，清理业务或者退出经营；2. 波士顿矩阵的局限性并不适合全部规模的企业；由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率打算；市场的细分很难把握；没有考虑企业家的因素；仅以当前现金流为基础进行分析，不能进行动态分析，反映企业的长远进展；没有考虑业务之间的关联性；没有考虑从其他途径得到资金；市场份额不一定代表企业竞争力的强弱；二、通用矩阵1. 通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，美国通用公司在麦肯锡询问公司的帮忙下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法；2. 影响行业吸引力因素：增长
7、率、价格、规模、获利才能、结构、技术、社会政治因素；3. 影响经营竞争力因素：份额、增长、买方增长率、差别化、技术、才能、水平；4. 通用矩阵局限性：行业吸引力不易分析；对新业务不太适用；第三节价值链分析法 （麦克尔波特）价值链分析法：将企业的活动看作一系列价值制造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势；价值链：企业的价值制造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和帮助活动两类；这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个制造价值的动态过程；一、基本活动 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - -名师归纳总结 精品word资料 - -
8、- - - - - - - - - - - - -在任何产业中竞争都涉及到五种通用类型的活动：进料后勤：与接收、储备和安排相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存掌握、车辆调度和向供应商退货；生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备爱护、检测等；发货后勤：与集中、储备和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存治理、原材料搬运、送货车辆调度等；销售经营： 与供应买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、 促销、销售队伍、渠道建设等；服务：与供应服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、修理、培训、零部件供应等二、帮助活动任何产
9、业链中都存在帮助活动，可以分为四种通用类型：选购与物料治理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，选购既包括企业生产原料的选购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的治理作业；讨论与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，仍是在工艺设备中所表达出来的技术；人力资源治理：包括各种涉及全部类型人员的聘请、雇佣、培训、开发和酬劳等各种活动；人力资源治理不仅对基本和支持性活动起到帮助作用，而且支撑着整个价值链；企业基础设施：企业基础制度支撑了企业的价值链条；如：会计制度、行政流程等；三、企业价值链的懂得：价值链是可以不断细分的；价值是由企业全部活动制造的
10、；各行业各企业价值活动的侧重点不同；价值活动的基础是企业资源；第四节企业伦理分析法一、基本原理1. 伦理分析法 ：用超越法律的伦理标准来分析战略治理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题， 以及治理者可以实行哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的；2. 企业伦理分析法的两条标准：企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；利益相关者的基本权益应当得到敬重，侵害这些权益是非伦理的；二、企业伦理分析法的步骤判定伦理 伦理分析 伦理核查 对战略决策的伦理挑选步骤一：对备选的战略决策作出伦理判定；伦理问题是关于某个和几个备选决策在道德上的是非问题；判定的依据需遵循伦理道德标
11、准，包括公正原就、权力原就和功利原就；步骤二：对利益相关者的利益情形进行伦理分析；确认受该决策影响的利益相关者；需要摸索和回答相关问题；步骤三：进行伦理核查步骤四：理性地做出符合伦理的企业战略决策三、企业战略治理者遇到的伦理问题1. 企业治理与利益相关者：企业战略治理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或治理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社区等基本权益之间的冲突）股东 ：有权益要求得到有关投资的准时和精确的信息；员工 ：有权获得安全的工作环境、公道的酬劳以及治理者公正的对待；供应商 ：有权益要求合同得到敬重，企业不应当利用双方力气的不对等要求
12、更改合同条款； 竞争者 ：有权益要求企业遵守竞争规章，不能违反反垄断法和反不正值竞争法；政府和社区 ：有权要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污染环境或在政府合同中收取过高的价格； 第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - -名师归纳总结 精品word资料 - - - - - - - - - - - - - - -2. 伦理行为是高尚的行为：承担责任、回馈社会；3. 非伦理行为的表现形式：自利交易：是治理者想方设法将公司的财产据为已有；操纵信息：是治理者掌握公司的数据、扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争位置的行为；反竞争行为：是各种旨在损害实际的或潜在竞争对手的行为，最常见
13、的就是美国大财团利用垄断权力加强企业的长期竞争位置；价值链上的机会主义行为：治理者单方面同供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己的资源优势和权力强迫对方接受；破坏环境：企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破坏；腐败：是治理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为；4.治理者实行非伦理行为的缘由：个人伦理素养和道德准就对于治理者的行为有着显著的影响；治理者重视经济利益，忽视伦理判定；治理者不留意企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素；高层治理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否就根本做不到；非伦理领导；关键词和术语 SWO分T 析法竞争优势竞争劣势波士顿矩阵市场增长率相对市场占有率问题业务金牛业务明星业务瘦狗业务通用矩阵价值链分析法基本活动帮助活动企业伦理分析标准企业伦理分析法 第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - -
