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1、报告编号：LX-FS-A19284在公司首届三次职代会上的工作报告标准范本The Stage Tasks Completed According To The Plan Reflect The Basic Situation In The Work And The LessonsLearned In The Work, So As To Obtain Further Guidance From The Superior.编写：审批：时间：年 月 日A4打印/新修订/完整/内容可编辑编写:XXXXX审核：XXXXX在公司首届三次职代会上的工作报告标准范本使用说明：本报告资料适用于按计划完成的阶段
2、任务而进行的，反映工作中的基本情况、工作中 取得的经验教训、存在的问题以及今后工作设想的汇报，以取得上级的进一步指导作用。资料内 容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。深化基础建设强化管理平台 坚定不移地推进企业管理科学化进程 -在公司首届三次职代会上的工作报告 总经理XXX 二。三年月 日 各位代表、同志们: 新春过后，集团有限公司隆重召开了首届三次职代会、20XX年工作会，会议结束后，我们紧跟着召开这 次职代会，目的就是传达贯彻集团公司两会精神，深入 分析公司生产经营管理面临的形势和任务，周密部署 今年的工作，促进企业沿着持续快速健康发展轨道继 续前进，不断夺取新胜利！党的十六大指
3、出，在新的历史时期,我们的发展要 有新思路，改革要有新突破，工作要有新举措。这也是 我们企业经营管理工作所必须坚持的指导思想。希望 大家开动脑筋，解放思想，发扬开拓创新的工作作 风把我们这次会议开好,开出新意，开出实效！下面我们向大会作工作报告，报告的主题是：深 化基础建设，强化管理平台，坚定不移地推进企业科学 化管理进程。一、二00二年公司经营实现超常规跨越式发展1、规模扩张战略顺利实施，各项经济技术指标 较大幅度刷新公司历史最好水平。-投标揽活成绩显著。全年参与投标61项, 中标14项,中标价值达8.618亿元（含业主指定分包1.92亿元）,超额160%完成集团公司下达指标，在集团公司名列
4、前茅。其中路外市场达7.4亿元，路外市场开拓取得大的突破。主标中标广州地铁盾构工程，为集团公司开拓新领域做出了重要贡献。实现了西藏、贵州、湖北市场的突破，进一步巩固了 江西、辽宁、重庆、浙江及福建市场。施工生产实现大的跨越。全年完成总产值6.02亿元，达到集团公司下达指标的136.9% ,次 突破产值5亿元和6亿元两个大关，超过公司完成 产值最好年份20xx年达1.9亿元。全员劳动生产率 达到26万元/人年，在岗职工劳动生产率达37万元/人年，接近1997年全员劳动生产率的六倍,施工 生产成力跃上新的台阶。安全质量继续保持稳定受控状态。全年竣工 单位工程?件，优良？件，优良率达到？，一次验收
5、合格为100%，杜绝了重大质量事故的发生。全年职 工负伤频率为零，杜绝了各种责任事故，实现了 五 无、两控、一消灭”的目标，取得公司历史上最好成 绩。成本总体受控，在平均利润率降低的情况下 保持了近年来较好的效益水平。全公司在建项目除潭 邵32标、鸡石项目亏损外，决大多数项目成本处于 受控状态。全年在单位工程平均利润率大幅度降低的 情况下仍实现利润？万元,实现了平稳过渡。资金方 面,全年垫付工程押金、保函3500万元，综合楼投 入？万元，设备购置投入1823万元、小区建设投入 近300万元，自有资金仍保持一定规模，保证了生 产、经营、管理的需要。-职工总体生活质量稳步提高。目前在册职工 总数2
6、342人，进入内部劳动力市场397人，占在 册职工总数的12.9% ,其中大部分为不适应现场工 作的女职工，职工就业状况有所改善。职工平均年收 入达到xxxxx元，比20xx年增加 元，其中在岗职 工平均月收入达到xxxx元,放假人员生活费由XXX 元调整到xxx元，并保证了及时发放。各单位普遍采 取了力所能及的措施改善职工生产、生活条件，广泛 开展了建家活动。入冬前秦跃小区通暖；综合楼建设 保持健康态势,职工生活水平不断提高。2、企业改革取得新突破，项目管理体制得到巩 固和确立。-工程队钢性建制被打破。公司明确了工程队 作业层”的改革方向，并结合新项目的成立逐步打 破了工程队的钢性建制，开始
7、普遍组建小型化、专业 化的作业队;将长期放假职工收归劳动力市场集中管 理，由公司统一管理三金、发放放假生活费，使 工程队改革基本到位，消除了工程队改革问题长期以 来对推行项目管理的消极影响，保证了改革沿着健康 的方向发展。-队伍建设取得新进展。一是优秀年轻干部逐 步到位并表现出较好的发展前境。公司在加强队近年 来走上领导岗位的年轻干部加强考核培养的同时，今 年又选拔?名优秀年轻干部进入项目班子,其中新任 项目经理？人，使各级班子成员平均年龄降到了 40 岁。目前在岗项目经理29人，其中40岁以下的？ 名，35岁以下的？名，项目经理队伍的朝气和活力 进一步增强。二是基本队伍建设开辟新途径。在广泛
8、 调研的基础上，公司出台了骨干劳务工管理办法，经 过严格筛选，共有36名具有较强作业能力的劳务工 与公司签订聘用合同，并严格依据法律规定，实施市场市场化管理，开辟了项目法管理条件下生产队伍建设的新途径。三是用人用工竞争机制的建立取得初步 进展。在成立经开二部时，16名干部全部通过公开 公平竞争上岗；在成立青藏经理部时试行公开选聘, 班子成员均由竞选者中择优选聘。-企业管理层对项目管理层的控制得到改进。方面是形成了针对项目管理的难点问题、重点问题 的重点帮助，协同作战机制，先后派出工作组对潭邵32标、沈大、孝襄经理部进行现场帮助、协调，在全公司范围内统一调集人力、物力进行重点支援，迅 速缓解了被
9、动局面。另一方面是发挥职能部门的作 用，进一步加强了过程监控的力度。财务管理从幕后 逐步走向前台，从事后算账逐步走到预先控制；审 计、监察、预算等部门，紧紧围绕项目成本的过程管 理监控，不断改进工作方法，有针对性地开展潜盈潜 亏因素的调查，坚持和完善项目综合管理考核，不断 提高工程综合管理素质;初步形成了符合项目管理要 求、相对比较严密的进程监控机制。3、寻找企业效益与市场要求的结合上，工程项 目管理开创崭新局面。-组织机构因地制宜，呈现出精干化、多样化 的发展趋势。目前项目经理部的组成基本表现位以下 两种模式:一是大中型项目采取一级半或一级管理模 式，即经理部根据工程状况组建若干各施工队或由
10、经 理部直接组织施工，一般拥有一定规模的自有设备和 骨干队伍。另一种是小型项目组建精干的管理队伍， 纯粹引进社会队伍组织施工，部拥有或有极少量自有 设备和施工人员。由于今年上半年中标项目多，单项 价值小，基本都采用这种模式，使纯管理型项目经理 部得到较快的发展。尽管项目经理部的组织形式不 同，但都是依据项目法施工的要求，从工程的具体情况出发规模，使组织机构不断向精干高效方向发展, 适应竞争不断加剧，产值利润率不断降低的市场环 境。-成本控制形式多样，形成市场条件下增加企 业效益的新机制。各工程项目普遍加大了变更索赔调 价力度，努力增强变更的合理性，经济性、提高变更 成立率；科学施工，优化资源配
11、置，推进科技进步, 提高工序效率和经济效益;强化各项基础工作，广泛 开展群众性合理化建议活动;加强成本预算和核算， 加强分包管理，加强安全质量管理;普遍推行了大？ 物资设备招投标采购等成本控制措施，基本形成了一 套行之有效的、符合市场要求的经济效益增长方式。-全面强化管理，提升企业信誉，工程项目捷 报频传。青藏项目经理部自开工以来连续5个月获 得集团公司管段评比第一名，而集团公司在青藏铁路 建设”建功立业”劳动竞赛中获得全线综合评比第 -,公司青藏经理部评为20xx年度青藏铁路建设先 进集体。南平经理部在甲方多次评比中稳居南平9 个标段第一名，4月份获甲方质量奖励10万元，在 上半全省重点工程
12、检查中,荣获福建省、南平市通报 表扬及省市各20万元奖励。南京项目经理部七业中 旬连获南京市梅花杯”奖和南京总工会、地铁指挥 部联合组织的第一阶段劳动竞赛优胜杯”第二名。杭金衢、崇避、江京京福、泽错、昌峡等项目业都在 进度、安全、质量、文明施工等方面不俗表现，均多 次荣获甲方各项检查评比一、二名的好成绩，为促进 企业信誉提高和效益增长发挥了重要作用。20xx年公司经营取得的显著成绩，确实来之不 易。这是集团公司正确领导的结果，是公司广大职工 锐意进取、团结奋斗的结果。我谨代表公司向上级领 导的帮助支持表示诚挚的感谢！向辛勤工作在各个岗 位的管理人员、技术人员、生产人员表示亲切的慰 问！二、强化
13、基础建设，是企业做大做强的根本要求20xx年我们通过深入开展“基础建设年“活 动，消除了一些制约企业进一步发展的体制性障碍, 使项目管理在公司得到巩固和确立，企业经营管理各 方面都呈现出欣欣向荣、突飞猛进的大好局面。但不能忽视的是，在总体管理水平和能力较大幅 度提高的同时，企业管理能力不足的问题业充分暴露 出来，特别是潭邵32标问提的出现，更为我们敲响 了警钟，当前制约企业进一步发展的因素，可以归结 为以下几点:一是优秀管理人才,技术人才、技术工人、特别 是项目经理、技术带头不能满足企业经营规模扩张的需要;人才储备不够，锻炼、积紧过程过短，部分人 员素质跟不上要求，个别员工工作疲塌，责任心不
14、强、进取精神差；选人用人机制不够完善，一定程度 上的用人不当和优秀人才不能及时发现的问题同时存 在；个别班子不能同心协力，形成合力，主要领导独 断专行，听不得不同意见，个别班子成员明哲保身、 协作配合差，安于无作为;技术机制软化，分配机制 仍有不合理不配套的地方，干部考核制度不够严密, 不能够有效调动工作积极性，有效激发各层次人员的 上进心。二是基本队伍建设模式仍不够明确，用职工还是用民工的问题仍然存在争论;方面职工存在较大面 积的放假现象(内部劳动了市场人员占在册人数的比 例达13% ),协作队伍以近成为施工生产的主体,另一方面对协作队伍的管理不够严密，协作队伍的素质优待提高，互利互惠、优势
15、互补、长期协作、友好 往来的机制尚未形成，各种不确定因素和风险普遍存 在。三是工程项目管理仍处于各自摸索,各有高招的 状态，经验管理仍处于主导地位,尚未形成科学严明 的内部管理秩序，项目经营的好坏在很大程度上依赖 于经理的个人素质;一些项目经理管理思想落后，作 风欠佳，管理松懈，粗放经营的现仍普遍存在，过控 制中仍存在较大成本节余空间，如何发挥公司职能部 门的作用，改善和加强对工程项目管理的监控、帮 助、指导、保证工程项目管理的健康发展，促进项目 管理水平的提高，还有很多文章要做。另外，和同行业先进企业，比如北京住总、浙江 广厦相比，我们在企业的发展战略管理、技术开发与 推广力度、优势施工领域
16、的开发与巩固、项目经理部 的市场突破能力、企业文化建设等方面也都还存在着 较大差距。这些问题的存在，说明尽管这些年公司内部改革 不断深化，企业管理不断加强，并取得了一定程度的 领先地位，但从企业的进一步发展来看，仍然存在诸 多制约因素。这些问题不解决，企业将难以有新的更 大的发展，甚至可能由于经营风险的暴发，导致企业 出现倒退，近年来，我们的上级单位中铁工程总公司根据中 央发展具有国际竞争力的大公司、大企业集团的要 求，确定了 做大做强”的发展战略，制定了到 20xx年超越中建总公司成为国内行业龙头、到20xx 年进入全球企业500强雄心勃勃的战略目标。16大 的召开，无疑将推进这一战略向纵深发展,可以预 见，今后几年，加快企业发展仍是我们面临的艰巨任务。从公司20xx
