《2022房地产公司成本管理工作总结（精选5篇）_项目成本管理工作总结》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022房地产公司成本管理工作总结（精选5篇）_项目成本管理工作总结（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2022房地产公司成本管理工作总结（精选5篇）_项目成本管理工作总结 房地产公司成本管理工作总结（精选5篇）由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“项目成本管理工作总结”。 第1篇：房地产开发公司成本工作总结 森林半岛项目总结 -成本部 建业森林半岛项目自2022年拿地，至今已3年有余，截止目前一、二期工程已全部完成，三期工程安排于今年结转，成本部也由最初的隶属于安阳中心城市公司到2022年初的独立后仅有一个人发展到现在的三个人，鹤壁森林半岛项目是我个人经验的第一个完整的房地产开发项目，在王总和集团中心的领导下，在多数教训鞭策下，我对房地产项目成本管理有了完整的相识，积累了一
2、些学问，体会了一些思路，现将心得总结如下： 一、半岛攻略 森林半岛项目总建筑面积114550，截止目前，一期已决算，二、三期在建，目标成本总额为40172.83万元（其中一期19445万元，二期9724.93万元，三期11002.91万元），单方目标成本为3507.02元/（其中一期3695元/，二期3094元/，三期3607元/），动态成本约为40134.5万元，单方动态成本为元3503元/，累计节余38.2万元； 累计发生设计变更132份，现场签证168份，材料调差6份，变更签证累计金额 398.4万元； 累计签订合同138份（不包含营销类及融资类合同）合同金额26465.8万元。 项目各
3、期成本主责类关键节点共7个，均按期或提前完成。 1 二、难忘教训 1、前期施工图设计阶段把控不严格，不重视设计过程中的参加及图纸会审过程，导致设计变更大量发生，如森林半岛一期主包单位变更总量达132份之多，究其缘由，主要是因为，未从产品功能和施工工艺角度仔细进行图纸会审，对集团建标及交房标准相识不清楚。 2、外网配电费用超支：项目外网供电预料总超支340万元，主要缘由是前期未对共供电配套设施进行考察，设计阶段也未进行统一规划，导致设计过程中未考虑双回路供电引入问题，小区内同时设置二处中心配电室。 3、合同签订滞后：二、三期主包工程均为干脆托付，核对造价过程中争议较多，导致正式合同延迟签订，如三
4、期主包工程合同，因托付报告前期双方未就让利比例问题签订文字约定，且集团关于战略合作单位框架协议约定不清楚，导致与河南二建的正式合同至今未能签订。 4、工程实施前期未严格要求各参建单位严格按合同及集团相关要求执行，如现场签证管理的刚好性问题，前期管理不够严格，后期在肯定程度上产生了恶性循环，导致一期工程结算过程中现场签证大量积压，争议问题较多，不仅奢侈了时间，同时也对现场管理造成肯定困难。 5、对地方性文件、规定及惯例了解不充分：如当地房管局认可的建筑面积计算标准与GB/T50353建筑工程建筑面积计算规范 2 存在差异，导致森林半岛各期预售面积和实测面积与图示建筑面积存在差异；又如：二期合同签
5、订前未对鹤壁市建设局对外保温基层处理的地方性要求充分了解，导致二期发生较大金额的设计变更；对建设局关于深基坑支护相关要加的实际执行状况事先未充分了解，导致三期商业部分基坑支护超支等。 6、施工前期未进行具体的土方平衡规划，导致土方外运内调及买土问题不断发生，虽未造成重大损失，但仍给后期工作带来的较大的困难，奢侈了人力和时间成本。 7、前期未考虑税务统筹，一期税务清算后需补交巨额土地增值税，导致该项费用超支预料约985万元。 三、总结过去 1、树立服务意识，成本工作是为了产品的制造和销售过程服务，产品制造和销售是为客户服务，对待合作单位不以管理者自居，同时也要正视冲突和争议，和实生物，同则不继，
6、马克思主义哲学提出“冲突是事物发展原动力”，而我们要做的就是熬炼提高自己解决冲突的实力。 2、效率就是生命，王总提出“马上办”，集团也提出向“向创新要效率，向效率要效益”，创新管理思路、创新工作方式，在管理的各个环节尽量变被动管理为主动管理，提高工作效率，才有可能降低成本，创建效益， 2022年以来，集团组织了大规模的执行力培训，目的是什么？就是要突破工作中的瓶颈环节“执 3 行”，从而提高团队的整体工作效率；我们经常感叹集团的各项制度流程更新频繁，甚至于集团的框架结构也经常变革，但这样做的目的是什么?还是提高效率，各级领导对团队效率提升的重视，有效的保障了团队的可持续发展。 3、重视时间成本
7、，在王总的带领下，进一步认清了工期与成本的关系，更加重视时间成本，着眼公司的大目标，大目标一旦制定，不纠结其合理性，个人目标、小团队目标肯定要与大团队目标保持一样，必要时个人目标和部门目标须要给公司目标让步。 4、为客户而变更：变更思索方法、变更工作方式、变更工作看法、变更反应速度，用客户的语言去沟通客户的事情。 5、注意提高团队整体素养：鹤壁建业发展的3年也是建业团队不断成长提高的3年，王总始终坚持重视发展学习型团队理念，也将员工的学习提高当做企业最重要的工作来抓，组织员工不间断的参与学习，培训，逐步在企业内部形成了良好的学习氛围，提高员工个人素养的同时，有效的提高了团队的整体素养。 四、放
8、眼将来 面对即将到来的多项目运行，面对县域版产品低成本的挑战，总结过去的阅历教训，在将来的项目中，重点改进以下几点： 1、强化合同管理：协作工程部做好合同管理工作，通过合同管理实现现场管理及分包单位交叉施工作业面管理提高，从而提高工程管理水平。 4 2、在施工图设计阶段主动参加，扩大图纸审核参加人员范围，重视图纸会审的作用，削减功能性设计变更的发生。 3、协作工程部做好项目前期配套设施调研，特殊是外网供水、供电、供暖配套设施，力求在设计阶段统筹规划，避开在施工过程中做大幅调整。 4、做好信息收集和分类工作，渐渐建立分类信息数据库，按规范标准类、材料信息类、成本数据类、工艺图集类、日常报表类六大
9、类收集、整合各类相关信息，达到可为我所用的目的。 5、接着宣扬“三全”成本管理理念，成本管理是全企业、全员和全过程的管理。“三全管理。”一个也不能少，管理意识深化人心，使员工做每件事、领导做每个确定都能首先想到成本，才能使项目成本自始至终置于有效的限制之下。 6、强化工作的安排性，将工作重心前移、再前移，如能有备无患，何惧风云突变，力求安排制定的完整性和合理性，重大不确定节点要有预案，安排执行过程中重视安排的动态管理，实际工作中按安排-执行-检查-改进（PDCA）循环，一旦偏差，刚好修正。 7、与财务部门一起进行前期资金平衡筹划和税务筹划，学习此方面的专业学问，关注最新的政策动态，在项目资金平
10、稳运行方面为领导分忧，同时力求合理避税、避开税务风险的同时降低财务成本。 五、有备无患 5 1、冲突一：日益高涨的人工成本与房地产企业降低成本诉求之间的冲突；解决建议：A、主动采纳新材料和新工艺、推广产品中的部品部件工厂化加工，与工程部一起对大量的施工工艺和方法提出优化改进措施，削减现场用工量；B、向效率要效益，进一步提高团队工作效率，缩减人员编制，加强横向沟通，学习胜利的管理阅历，降低管理成本。 2、冲突二：县级市场较低的市场价格与相对较高的成本之间的冲突；解决建议：A、强化客户满足度提高工作，在县级市场充分发挥建业的品牌优势，不与当地开发商打价格战；B、配团产品研发中心，主动推出适合县级城
11、市的产品类型，同时主动与当地政府沟通，充分利用县级市场相对宽松的规划条件，降低产品成本。C、责、权、利相结合：项目工程成本目标明确，奖惩安排明确，使降低成本与职工切身利益干脆挂钩，可以极大地调动职工的主动性，增加降低成本的意识，促进企业员工形成成本限制从自我做起的常态意识。 3、冲突三：将来高涨的地价及更为严格的预售政策带来高融资成本与企业内部收益率之间的冲突；解决建议：A、增加向战略合作单位的融资，提高战略合作单位垫资比例，推后关键节点的付款节奏，增加履约保证金支付比例，将资金风险在肯定范围内向合作单位转移；B、拓宽融资渠道，主动与非银行金融机构沟通合作；C、拓宽与其他房地产公司及投资公司合
12、作方式，渐渐形成以品牌和管理技术入股的合作运营方式； 6 将来注定是一个非常艰难而又充溢冲突与机遇的环境，我们要努力奋斗，戒骄戒躁，接着发扬长征精神，从小事做起，做好每一个细微环节，主动探究，勇于创新，为团队的持续发展做出贡献。 7 第2篇：房地产公司成本管理中心职能 成本管理中心 1、成本管理 健全和完善包括目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、成本后评估等在内的公司成本管理体系建设，引入成本监控预警机制，实施项目各阶段成本监控，保证公司成本目标的实现。 2、招投标管理 建立与公司发展战略和产品策略相适应的招标管理平台，健全和完善公司招投标管理制度，明确流程、职责边界及限制节点，指导、帮
13、助和监督各项目公司招标工作的组织实施。 3、合约管理 健全和完善项目标准合约管理框架，规范各项目合约框架的编制和执行，引入公司法务参加审查合同内容，全面监管各项目公司合同的订立、变更和履行。 4、预结算管理 健全和完善公司预结算管理制度，引入第三方参加工程预、结算的监督和审核，加强工程全过程造价限制工作，提出项目各阶段成本和限制建议，组织实施进行工程成本水平分析、项目后评估等相关工作。 5、选购管理 建立与公司发展战略和产品策略相适应的工程类选购管理平台，健全和完善公司选购管理制度，明确选购流程、职责边界及限制要点，优化公司资源整合实力，指导、帮助和监督各项目选购的组织实施。组织战略选购和集中
14、选购工作的实施，协作健全公司产品标准化体系。 第3篇：房地产公司开发成本管理制度 房地产公司开发成本管理制度 1 目的 成本管理是房地产开发企业管理工作的一项重要内容。成本限制干脆关系企业经济效益和顾客满足。成本核算与预料，不仅是商品房销售定价的依据，也是企业房地产开发项目可行性探讨的重要依据。为了加强本公司房地产开发成本管理工作，降低成本，依据国家房地产开发企业会计制度、施工、房地产开发企业财务制度和ISO9001质量管理体系标准，特制定本程序。 2 适用范围 本方法适用于本公司房地产开发成本管理；房地产开发活动包括房地产工程项目建设、商品房和存量房产的销售与租赁业务。 3 编写依据 质量手
15、册7.5 生产和服务供应 工程项目过程管理程序（XX/程序12） 4 职责 4.1 集团公司总经理全面负责领导本公司房地产开发成本管理工作。集团公司副总经理、总会计师根据各自分管业务协作总经理组织和开展本公司房地产开发成本管理工作。 4.2 财务部是本公司房地产开发成本归口管理的职能部室，负责组织房地产开发成本核算、编制房地产开发成本报表、编写房地产开发成本分析。在总经理主持下，财务部会同投资发展部、房地产事业部、项目部、售楼中心等有关部门共同编制房地产开发成本安排和有关费用开支安排并参加限制和考核工作。 4.3 项目部负责招标标底审核确认及工程预结算和拨付工程款过程的监控管理。项目部是房地产开发成本核算、管理、限制的基层单位。 5 程序内容 5.1房地产开发成本项目和开支范围 5.1.1土地征用及拆迁补偿费：包括土地征用费、动迁用房安置费等。 5.1.2 前期工程费：包括规划、设计、
