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1、CMC.泓域咨询/人力资源战略分析口腔健康食品公司人力资源战略分析xx（集团）有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制7一、 现代企业组织结构的类型7二、 企业组织机构设置的原则11第三章 劳动定额水平16一、 用实耗工时来衡量16二、 劳动定额管理的内容16第四章 招募方式的选择19一、 外部招募的主要方法19二、 企业人员招募的方式25第五章 企业应聘人员的初步甄选32一、 笔试的特点32二、 利用笔试甄选应聘人员的方法32第六章 职业生涯发展规划准备工作34一、 个入职业生涯规划的含义34二、 职业生涯发展的基本理论35第七章 企业员工培训与开发课程3
2、7一、 培训课程设计的项目与内容37二、 实施培训教学活动的注意事项49第八章 绩效考评指标与设计52一、 绩效考评标准及设计原则52第九章 绩效考评方法58一、 目的和要求58二、 行为导向型主观考评方法58第十章 岗位评价的基本步骤62一、 岗位评价的主要步骤62第十一章 薪酬体系设计的前期准备64一、 绩效薪酬体系设计64第十二章 最低工资保障制度66一、 最低工资标准的确定和调整66二、 最低工资69第十三章 职业安全卫生保护管理70一、 职业安全卫生标准的内容和分类70二、 建立职业安全卫生防护用品管理台账72第一章 行业背景分析随着经济的发展和人们生活水平的提高，人们的生命质量越来
3、越高。而人们的口腔健康问题却越来越令人堪忧，世界卫生组织已经将口腔健康列为人体健康的十大标准之一，我国也越来越重视口腔健康，相关的研究及产品日益增多，人们的口腔健康素养水平和健康行为均有不同程度的改善，但口腔困扰问题仍十分突出，我国目前仍有高达90%以上的人正在遭受不同程度的口腔问题困扰。口腔健康问题主要有牙结石、龋齿、牙龈炎、牙齿敏感、口腔异味、牙渍、牙菌斑、牙痛、口腔溃疡、牙周病等。5岁、12岁、3544岁以及6574岁的人群患龋齿率较高，较为关注龋齿的预防与治疗。口腔异味、牙渍、牙菌斑、牙痛、口腔溃疡、牙周病、牙龈炎、牙结石等口腔问题在2060岁的人群中关注度较高；2069岁人群牙本质敏
4、感的患病率为30%左右，平均每人口腔中有敏感牙1.5颗，对牙齿敏感问题较为关注。目前，人们主要通过几个途径及方法来预防或者解决口腔健康问题：1）利用牙刷、牙线、牙膏、漱口水等口腔护理用品，保持口腔的日常清洁健康；2）改变日常饮食习惯，如少吃生冷食物、高糖食品等；3）通过药物治疗，主要在出现口腔问题时进行；4）食用口腔保健食品，如无糖口香糖、无糖薄荷糖果等。除了改变日常饮食习惯，利用口腔护理用品和口腔保健食品，是人们目前日常保持口腔健康的主要途径。口腔护理用品的口腔清洁作用主要体现在早晨和晚上，持久性较短。而口腔保健食品保护口腔健康可以不分时间、地点，能够清新口气，清洁口腔，有的还具有预防龋齿、
5、牙龈炎、牙齿敏感、口腔溃疡等口腔问题的作用，近年来需求增长旺盛。目前，市场上的口腔健康食品可大致分为益齿+口气清新类、牙齿保健类、口气清新类、提神类等。其中，益齿+口气清新类口腔健康食品是同时具有保护牙齿和清新口气的食品，例如木糖醇口香糖、无糖薄荷糖，该类产品目前在我国发展时间相对较长，市场认知度相对较高，市场需求占比在70%以上；牙齿保健类口腔健康食品是健齿、益齿和护齿类食品，例如维生素c咀嚼片，市场需求相对要少。口气清新类、提神类的口腔健康市场需求量也较少。我国市场上的口腔健康食品种类虽然较多，但功能相对单一，且生产企业多停留在食品添加剂的研究上，对食品原料的开发相对较少。人们对口腔健康食
6、品的认知多局限于清新口气、预防龋齿方面，而对于其他功能认知不足。口腔健康食品有巨大的市场需求增长空间以及潜在需求市场，企业应该对口腔保健食品市场进行深入分析，了解市场需求趋势，挖掘市场需求潜力，制定差异化的发展战略。第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。（一）直线制直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领
7、导关系。直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（二）职能制职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式
8、。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责
9、权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。（三）直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实
10、行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能部门
11、过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。（四）事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制
12、定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与
13、经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。二、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则，在组织设计之前，首先
14、要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问
15、题。分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的
