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1、生产计划生产计划 组织协调组织协调 第一页，编辑于星期二：十三点 十九分。主主 要要 内内 容容l l生产计划概述生产计划概述l l生产计划的制定生产计划的制定l l生产指示确定与发布生产指示确定与发布l l车间生产组织协调车间生产组织协调第二页，编辑于星期二：十三点 十九分。l l什么是生产计划？什么是生产计划？ 生产计划生产计划-指对企业在计划期内指对企业在计划期内应应完成的生产目标、应完成的产品生产任务和完成的生产目标、应完成的产品生产任务和生产进度的筹划与安排。生产进度的筹划与安排。 生产计划是预告性作业信息。生产计划是预告性作业信息。 一一 生产计划概述生产计划概述GWGW第三页，编
2、辑于星期二：十三点 十九分。l l生产计划的层次：生产计划的层次：年度计划月度计划日计划月度计划 周计划日计划改善方向改善方向一一 生产计划概述生产计划概述第四页，编辑于星期二：十三点 十九分。 月度计划（三月滚动）月度计划（三月滚动）N月N+1月N+2月确定月计划月度计划按照其主要内容可以分别制定，也可月度计划按照其主要内容可以分别制定，也可以按照实际情况进行组合。以按照实际情况进行组合。一一 生产计划概述生产计划概述第五页，编辑于星期二：十三点 十九分。目前，我公司需要以目前，我公司需要以周计划周计划的形式作为补充的形式作为补充 。 月度计划（确定月计划）月度计划（确定月计划）一一 生产计
3、划概述生产计划概述丰田的确定月计划为月度日程计划包含车型、配置、颜色等全部信息第六页，编辑于星期二：十三点 十九分。一一 生产计划概述生产计划概述1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 111 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11工厂工厂销售销售D+6D+6日日真实车辆流真实车辆流丰田公司在D+6日内的车型、配置、颜色、数量均已经确定D+6D+6：车型：车型+ +配置（配置（sfx+colorsfx+color）+ + 顺序顺序N N： 日产量日产量 车型车型+ +配置（配置（sfx+sfx+colorcolor） N+1N+1：日产量：日产量 车型车型+ +配置（配置（sfxsfx）
4、 N+2N+2：日产量：日产量 车型车型+ +配置（配置（sfxsfx）-可调整可调整N+3N+3：可调整（原则：增量时加班即可实现；减量时不需：可调整（原则：增量时加班即可实现；减量时不需 调整生产节拍）调整生产节拍）丰田公司的源生产计划信息第七页，编辑于星期二：十三点 十九分。 日计划日计划要素要素1 1：车辆从焊装投：车辆从焊装投 入的具体顺序入的具体顺序装焊涂装 总装 要素要素2 2：车辆的全部信息（车型、配置、：车辆的全部信息（车型、配置、颜色、特殊要求等）颜色、特殊要求等）为避免信息干扰，焊装和涂装的生产指示可以提取必要的信息。为避免信息干扰，焊装和涂装的生产指示可以提取必要的信息
5、。一一 生产计划概述生产计划概述第八页，编辑于星期二：十三点 十九分。车辆投产(着工)顺序表范例一一 生产计划概述生产计划概述第九页，编辑于星期二：十三点 十九分。一一 生产计划概述生产计划概述焊装车辆投产顺序表范例提取焊装必要信息第十页，编辑于星期二：十三点 十九分。专卖店消费者需求消费者 购车需求计划形成流程销售公司月度日程计划装焊涂装 总装 A工厂车辆投产顺序表根据生产周期算出涂装转出实绩总装生产指示车辆需求二二 生产计划的制定生产计划的制定第十一页，编辑于星期二：十三点 十九分。计划制定原则 “ “平准化平准化” ”就是把产品的流量波动尽可能控制到最小就是把产品的流量波动尽可能控制到最
6、小程度，即实现总量和品种数量的均衡。程度，即实现总量和品种数量的均衡。 量量的平准化的平准化NNN 产产量量 每年每年 每月每月 每周每周 每天每天 每小时每小时 每个时间段都生产相同数量的产品每个时间段都生产相同数量的产品式样単位每日生每日生产顺产顺产顺产顺序的序的平准化平准化（ （连续性连续性、 、间隔性间隔性）每个时间段都生产不同种类的产品每个时间段都生产不同种类的产品二二 生产计划的制定生产计划的制定第十二页，编辑于星期二：十三点 十九分。1.总量的均衡一般是以月为单位消除日与日之间的生产波动。二二 生产计划的制定生产计划的制定第十三页，编辑于星期二：十三点 十九分。2.品种数量的均衡
7、 日与日之间每种车型都应生产相同的数量。日与日之间每种车型都应生产相同的数量。二二 生产计划的制定生产计划的制定第十四页，编辑于星期二：十三点 十九分。 每日每种车型以平准的间隔交替生产。每日每种车型以平准的间隔交替生产。如：如：8 8月月3030日月计划日月计划K1K1汽油汽油4040，K1K1柴油柴油6060，K2K2风俊风俊6060。则：则：8 8月月3030日总装装配顺序应为：日总装装配顺序应为：红蓝黄按条件进行均等生产2.品种数量的均衡二二 生产计划的制定生产计划的制定第十五页，编辑于星期二：十三点 十九分。二二 生产计划的制定生产计划的制定a. 车间的生产时间 b. 车间的生产节拍
8、 c. 车间可执行的可动率 d. 在制品数量计划制定考虑因素 车间产能 销售需求 其它因素其它因素 技术部门的相关信息；技术部门的相关信息； 原材料供应情况原材料供应情况 ；第十六页，编辑于星期二：十三点 十九分。三三 生产指示确定与发布生产指示确定与发布- 生产指示与生产计划不同，生产指示是有针对性的确定的作业信息。 生产指示生产指示-是生产计划的具体体是生产计划的具体体现，规定了员工进行生产作业现，规定了员工进行生产作业 的的具体信息。具体信息。 l什么是生产指示GW第十七页，编辑于星期二：十三点 十九分。三三 生产指示确定与发布生产指示确定与发布l l生产指示的形式生产指示的形式在总装生
9、产线通过作业指示票传递生产指示第十八页，编辑于星期二：十三点 十九分。三三 生产指示确定与发布生产指示确定与发布l l生产指示的形式生产指示的形式针对冲压、机加工、零部件组装生产指示通过看板传递。看板看板长城GW第十九页，编辑于星期二：十三点 十九分。l l车辆装配顺序的变化车辆装配顺序的变化l l涂装与总装缓冲区的设置涂装与总装缓冲区的设置l l总装装配顺序的确定时机总装装配顺序的确定时机三三 生产指示确定与发布生产指示确定与发布l l总装生产指示的发布总装生产指示的发布第二十页，编辑于星期二：十三点 十九分。l l车辆装配顺序的变化车辆装配顺序的变化（生管）着工順序決定 平准化条件 确定确
10、定順序表着工着工装焊涂装总装手修车手修车手修车CCR三三 生产指示信息发布生产指示信息发布第二十一页，编辑于星期二：十三点 十九分。（生管）着工順序決定 平准化条件 确确认认认认 順序表着工着工装焊总装已经确定的车辆投入顺序，因为手修发生，顺序发生了改变。涂装手直車手直車手修车CCRl l车辆装配顺序的变化车辆装配顺序的变化三三 生产指示信息发布生产指示信息发布第二十二页，编辑于星期二：十三点 十九分。l l总装装配顺序的确定时机总装装配顺序的确定时机顺序固定点: 车辆投入总装生产线顺序不再变化的点称为顺序固定点。作用：CCR从顺序固定点实时提取信息，发布生产指示。三三 生产指示信息发布生产指
11、示信息发布缓冲区缓冲区涂装涂装总装总装第二十三页，编辑于星期二：十三点 十九分。四四 车间车间生产组织协调生产组织协调安全品质生产原价保全环境人事适时的良品适时的良品便宜的制造便宜的制造JITJIT的追求的追求生产现场的使命生产量确保生产量确保第二十四页，编辑于星期二：十三点 十九分。l l生产计划的实施生产计划的实施四四 车间车间生产组织协调生产组织协调车间生产前的准备车间生产前的准备 确认生产所需的物料确认生产所需的物料 确认生产设备的完好情况确认生产设备的完好情况生产计划的执行生产计划的执行 生产计划必须保质、保量、按时完成生产计划必须保质、保量、按时完成 对订单及特殊需求的车辆重点监督
12、，以确保订单对订单及特殊需求的车辆重点监督，以确保订单及特殊需求车辆的按期完成及特殊需求车辆的按期完成第二十五页，编辑于星期二：十三点 十九分。四四 车间车间生产组织协调生产组织协调l l生产计划的实施生产计划的实施异常的上报异常的上报 当日生产中出现停线异常，车间应及时通当日生产中出现停线异常，车间应及时通知相关部门和生产管理科。知相关部门和生产管理科。生产进度管理生产进度管理 生产管理目视板生产管理目视板是由制造现场的监督管理者来是由制造现场的监督管理者来承担的，展现生产稼动率，把握生产实际的一种现场承担的，展现生产稼动率，把握生产实际的一种现场目视化管理的道具。目视化管理的道具。第二十六
13、页，编辑于星期二：十三点 十九分。丰田公司生产管理板实例：丰田公司生产管理板实例：总装生产管理板月日计划台数 台生产节拍 秒 直時間计划实际停止生产线停止状况管理時間課長：合計終了時間【特記事項】工程名称日期生产必要数生产节拍时间计划数实际数停止时间停止状况终了时间管理者确认四四 车间车间生产组织协调生产组织协调第二十七页，编辑于星期二：十三点 十九分。四四 车间车间生产组织协调生产组织协调l l生产计划的实施生产计划的实施生产进度管理生产进度管理 安东安东生产线可动率生产线可动率= = 当前实际当前实际/ /当前计划当前计划= = 实际下线数实际下线数 节拍节拍 已开线时间已开线时间第二十八
14、页，编辑于星期二：十三点 十九分。条件：条件：某总装车间采用某总装车间采用8 8小时工作制（小时工作制（8 8：00-1200-12：0000，1313：00-1700-17：0000），日生产计划为），日生产计划为5050台，台，生产节拍生产节拍4 4分分/ /台，下午台，下午4 4：2020时下线工位电子显时下线工位电子显示板如下图所示：示板如下图所示：分别阐述计划下线数和生产分别阐述计划下线数和生产线可动率的值如何得来？通线可动率的值如何得来？通过此显示板你能得到哪些深过此显示板你能得到哪些深层次的信息？层次的信息？ 案例分析案例分析GW第二十九页，编辑于星期二：十三点 十九分。计划下线
15、数计划下线数 = = 已开线时间已开线时间/ /节拍节拍=110=110生产线可动率生产线可动率= =实际下线数实际下线数 节拍节拍/ /已开线时间已开线时间=42%=42%案例分析案例分析1.1.生产线节拍无任何指导作用，违反节拍生产线节拍无任何指导作用，违反节拍设定原则。设定原则。2.2.生产线可动率过低，线体存在长时间停线现生产线可动率过低，线体存在长时间停线现象，反映出各服务部门对于主线运转未起到支象，反映出各服务部门对于主线运转未起到支持作用。持作用。3.3.车间管理者对生产进度控制不严谨。车间管理者对生产进度控制不严谨。4.4.存在大量的工时浪费和资源浪费。存在大量的工时浪费和资源浪费。问题点：问题点：第三十页，编辑于星期二：十三点 十九分。课课 程程 回回 顾顾l l生产计划概述生产计划概述l l生产计划的制定生产计划的制定l l生产指示信息发布生产指示信息发布l l车间生产组织协调车间生产组织协调第三十一页，编辑于星期二：十三点 十九分。大家辛苦了，谢谢！大家辛苦了，谢谢！第三十二页，编辑于星期二：十三点 十九分。
