继承光荣传统创新管理模式

《继承光荣传统创新管理模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《继承光荣传统创新管理模式（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、继承光荣传统创新管理模式继承光荣传统创新管理模式马恒昌小组是齐二机床有限公司的一个数控机加班组，现有组 员11名，主要承担着数控铢辛堂床、数控立卧车床、机械压力机关键 零部件和数控功能部件的加工任务。建组以来，小组曾以第一个试行班组民主管理分工，第一个组织 工人技术研究会倡导班组技术革新，第一个倡议开展全国劳动竞赛， 第一个制定和完善班组管理制度，第一个实行岗位责任制而享誉全国 工业战线，创造了中国工运史上“劳动竞赛”、“民主管理”和“技 术革新”“三大法宝”，被誉为“我国班组建设的摇篮”。60多年来，马恒昌小组组员换了几代人，组长换了 18任，作为 “我国班组建设的摇篮”，始终坚持在继承中创

2、新，在创新中发展， 做到了 “组魂不丢、红旗不倒、精神不垮”。在新的历史时期，小组将马恒昌老前辈常说的“喊破嗓子，不如 干出样子”固化为小组组魂，并在“三大法宝”基础上，结合新时期 特点，提出了 “五全管理模式”，即全员有责、全员参与、全员提升、 全员管理、全员达标。“五全管理模式”是“三大法宝”的发展和升 华，是新时期加强班组建设的重要举措。组魂激励，实现全员有责责任驱使。小组牢记温家宝总理在视察公司时的谆谆教导：“不 要小看一个螺丝钉、一个焊点，它的好坏都表现出一个民族的素质， 那才能够真正做到用心智去劳动，用心智去创造。”小组以此为动力 精益求精地对待每一个零件加工，发扬小组质量工作“三

3、检三对一遵 守、干净利索勤研究”的光荣传统，使小组目前承担的十大类产品 458种关键零件加工合格率均达到100%,其中20多种规格的铁头体 零件全部达到了免检。当好标杆。小组成员以老英雄马恒昌“喊破嗓子，不如干出样子” 为榜样，通过唱响组歌和参观事迹展览，教育组员“为旗帜争光”， 努力做到各项工作都“干出样子、当好标杆”。去年以来，在公司 230个班组中开展的“两提一降”活动中，小组创新创效、成本控制、 革新项目等指标名列前茅。小组在公司内推广“马恒昌小组工作法”， 制定班组工作“五在前”，倡导旗帜班组竞赛，每年与全公司评出的 “马式班组”学习交流、竞技比武，共同成长。2010年，小组分别 参

4、加了在武汉东风汽车公司和抚顺矿业举办的全国班组建设经验交 流会，并做典型发言。小组荣获了国资委“百名先进班组标杆”和全 国总工会“工人先锋号”称号。影响带动。每年4月28日是建组纪念日，小组把这一天定为“倡 议日”。每逢“4?28”，小组成员都根据企业发展需要，向公司各班 组发出倡议，以引领和带动各班组为企业发展献计出力。2011年， 小组提出的实施以“提升产品质量，向用心智造要效益；提升生产效 率，向按期交货要效益；提升创新能力，向技术进步要效益；提升运 营水平，向经营管理要效益；提升综合素质，向队伍建设要效益”为 内容的“五提”立功竞赛活动倡议，为公司完成全年生产任务作出了 贝献。“比学赶

5、帮”，实现全员参与结对传艺。在多年实践的基础上，小组总结出“学练技艺三方 法”，即“传艺带徒法”，组织老组员结对子带徒弟，传带多种典型 零部件的加工技术。“互动学习法”是根据需要有计划地组织互动学 习，让老师傅与小组大学生结对子，让大学生学习实际操作技能，让 老师傅学习新的技术理论知识。“佳技教学法”是让“身怀绝技”的 老组员通过绝活演示、要领讲解、数据对比分析和上机实练等方法， 快速提升中级工岗位技能。近两年，小组有9名中级工掌握了绝招佳 技，有3名初级工提前晋升为中级工，班组还为公司输送了 11名技 术骨干。竞赛引领。在班组竞赛活动中，小组要求组员积极创先争优做表 率，引领竞赛活动不断开展

6、。去年，小组与其他先进班组联合发出开 展“旗帜班组竞赛”的倡议后，得到各个班组响应，并取得156项创 新成果。在“马恒昌小组”的带动下，企业先后涌现出“王长新班 组”、“张静海班组”、“康健班组”等以个人命名的先进班组。岗位练兵。小组坚持岗位练兵常态化，每年都结合生产技术关键 开展技能对抗赛、技术表演等活动。近年来，通过组织岗位练兵，全 体青年组员较好地掌握了精挑丝杠、主轴加工、数控工艺等关键技术。 组员张宜飞在数控车床上成功突破了加工复杂蜗杆技术关键，被誉为 “蜗杆大王”；孙玉力的高速精挑丝杠技术在全公司巡演中获得“丝 杠状元”称号。他们加工的蜗杆和丝杠不仅质量好，并且效率高。学练技能，实现

7、全员提升坚持通过质量检验提高工作效率。小组从熟悉图纸工艺抓起，引 导和帮助组员明确技术要求，掌握加工要点，精通操作方法。同时, 对首件交检、中间互检和完工总检实行全程质量控制，有效提高了班 组成员的技艺水平和产品质量。青工李梁在技术互助中受益匪浅，很 快成为班组技术骨干，挑起了班组生产的大梁，月均产量由去年的 400小时，提高到现在的600小时，他的汉克件加工M48螺纹方法 革新项目刚刚在企业科技大会上获得“技术革新成果奖”。坚持开展工余技术培训。为帮助组员尽快提升技术水平，小组聘 请了公司工程院高级工程师和工学院优秀教师当技术顾问，到现场为 小组成员讲解数控编程方法和技巧。两年来，小组克服生

8、产任务忙的 困难，坚持每个月至少组织培训8小时，系统学习了车工工艺学 金属切削刀具数控机床基础知识和数控机床维修与保养 等基础理论知识，为生产与创新提供了有力支撑。现在，小组所有成 员都能够独立编制零件加工程序，并自己维修常规设备故障。坚持开展岗位自学。小组积极为组员创造学习条件，班组骨干自 费2 000元购置技术书籍，建立了图书室和资料室。为了尽快使新购 进的德国卧式加工中心和弧齿磨床投入使用，小组的两名操作者利用 业余时间一个单词一个单词查字典，将设备使用说明书翻译成中文, 最终用短短3个月的时间掌握了两台国外高端设备的操作和编程技 术。小组经济核算员张海森已经49岁了，他克服家庭负担重、

9、生产 任务忙、年龄大记忆力减退等困难，以坚强的毅力挤时间自学，功夫 不负有心人，经过3年的努力，系统地学完了机械制造及自动化专业 大专课程，取得了大专文凭。目前，小组成员已经全部取得了大专以 上文凭，并熟练掌握计算机应用技术。制度建设,实现全员管理实行轮值管理。小组建立了 “三组长”、“四大员”制度，根据 班组两班倒特点，实行轮值管理，保证各项工作不留死角，形成了 “人 人都管事，事事有人管”的局面。如正副组长每天都进行交接班，并 召开班前会，安排好夜班工作，保证生产计划顺利衔接。同时，王亚 东和孙玉力还担任小组的技术质量员，一个负责白班小组加工的零部 件质量，另一个负责夜班，保证了小组生产进

10、度和产品质量。编制管理手册。小组制定了员工岗位职责和班组工作流程， 结合生产实际编印了数控车床作业指导书。为了全面加强班组建 设，小组充实了班组管理园地，营造了班组文化氛围，增强了员工的 责任感和荣誉感。完善制度建设。小组结合新形势，制定并坚持了班组长工作的 “日三抓、周五查、月四会”；质量工作的“三检三对一分析”，班 前“三做好”、班中“四做到”、班后“六不走”；关心组员“五必 访”、“六知道”；思想工作“六坚持”等制度，使班组管理不断迈 向现代化。技术创新，实现全员达标坚持攻坚克难，为企争光。小组针对产量、质量等薄弱环节确定 创新课题，实施交叉作业法和比较法，使小组月产量从4 500小时猛

11、 增到11 160小时，提高工效2. 3倍。去年，在公司与世界最先进压 力机设计团队汉克公司合作中，马恒昌小组承担了大部分高精度零件 加工任务。在加工关键件拉紧螺杆过程中，由于工件尺寸超长，超出 设备加工极限，小组成员通过增加定位支架、快速切削、连续冷却、 设计辅助定位基准等方法，解决了拉紧螺杆超长加工问题。在其他班 组加工的一批急需的液压螺母，因设备精度不够将被外国专家判为工 艺废品的时候，小组主动承担了修复任务。小组成员在仔细研究产品 技术要求和现有加工能力后，结合实际，改变了德国原有加工工艺, 通过镀硬格增加表面硬度，自制精修磨具，最终修复了这批螺母。德 国专家说，没想到齐二机床人也能干

12、出这样的好活，令他们刮目相看, 为企业减少了大量损失，并缩短了生产周期。积累经验，推广成果。马恒昌小组通过实践“五全管理模式”， 班组长素质、班组管理水平、组员技术技能和思想文化道德素质都有 了新的提高，班组管理工作实现了标准化、程序化、数据化、系统化。 目前，班组成员中的技师、高级技师达到了 60%以上；近两年又有4 人光荣地加入了党组织；小组成员赵刚研制的硬质合金刀块刃磨装置 等一批技术创新成果在企业和行业得到推广，并两次在福州、西安荣 获“全国发明展金奖”。做强做优，争创一流。新时期，为了使小组能够继续走在时代前 列，发挥“带动”和“引领”作用，马恒昌小组积极响应国资委提出 了 “做强做

13、优，世界一流”的号召要求，正在以世界一流为先进标准 进行全面升级改造，进一步提升小组“政治先进性”、“生产力先进 性”、“管理先进性”、“素质先进性”；通过实现“三个转变”， 即加工能力实现由数控机床向加工中心的转变，加工性质实现由单一 的车工班组向综合机加班组转变，加工的任务实现由单一为铁床小件 配套，向承担企业主导产品中型关键件生产的转变。做好五项工作： 一是面对岗位转型，练内功，将现场变课堂，把学习资源转化为岗位 技能。二是以规范化、标准化、高效化和科学化为目标，全面加强班 组管理。三是追求技术创新，学技艺，视难题为课题，把生产压力转 化为攻关动力。四是以增强先进性和战斗力为目标，不断加

14、强小组党 的建设。五是以弘扬小组光荣传统为统领，推进职业道德素质工程。概括起来，使马恒昌小组实现“一个定位”、发挥“两个作用”、 具备“三个能力”、逐步实现“四个提升”、达到“五化”要求，形 成“六个单元”。一个定位瞄准“做强做优，世界一流”的目标，配备先进设 备，完成中件核心部件全序加工，形成配套齐全、能力均衡、相对封 闭、可以产出“成品”的数控化制造“孤岛”。努力建设成为具有核 心竞争力的世界一流的我国“班组建设的一面旗帜”。两个作用一一马恒昌小组要发挥旗帜班组的“带动”和“引领” 作用，使公司班组建设工作走在我国班组建设的前列。三个能力“高、精、尖、专”的制造能力，较强的自我保障 能力，自我完善、自我发展的适应能力。四个提升一面提升组长素质、全面提升管理水平、全面提升 组员技术技能水平、全面提升思想文化道德水平。五化要求实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作 步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。六个单元把小组建设成为一个优质高效的生产单元、规范标 准的管理单元、内生发展的创新单元、自觉进取的学习单元、创先争 优的组织单元、文明和谐的文化单元，名副其实当好公司所有班组的 学习榜样和追赶目标。（责任编辑：崔小花）