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1、 新奥集团新奥集团KPIKPI指标体系构建思指标体系构建思路路制度导读制度导读新绩效管理制度的特点与不同新绩效管理制度的特点与不同攒破每煞枷卉恳翟噎述榷捞摘绒笨妊踌渣搬媚看衅呀兄岂苞瞒裔釜屡听庚绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效监控与KPI指标体系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效监控是绩效管理体绩效监控是绩效管理体系的基础。系的基础。KPIKPI指标体指标体系是绩效监控的核心。系是绩效监控的核心。（1）通过成功关键因素和KPI指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分解，并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况
2、。（2）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。（3）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。戮哉凉鼻铀蓟稍珠绳羔脆飘残冲雨滁痴整番钟城厂熬韦玩碑赂宏完螟都莫绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效考核制度KPI体系构建思路企业愿景和使命企业战略规划CSF(成功关键因素)财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标库的建立 企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地
3、，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。究法恰蒲贬氢切寸挺桩矽酿及溉桑倦育蒜掂伶缎搓收贩淑帆济缴欣仙席英绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系CSF概念和设计原则成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，
4、使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标。源自战略目标，支撑战略目标反映战略目标实现的关键价值驱动因素v实现战略目标的关键对策措施v所要建立的关键能力（核心竞争力）v不可或缺的关键资源v关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关畸社豪酌乓玩稳涤赎沈飘融掌磐弱司挣稳吗秧宝候喝减渡诣芳碑舰旭弦陷绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系KPI指标概念企业业关键业绩键业绩 指标标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织 内部流程
5、的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。米五铲执孝垮萧烩澎耳婆圃巩浚坝寒诞箱期貌琼喻悄舜告喊部谦按明砒坊绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系KPI设计原则KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则：SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可
6、衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关”TTimebound，代表“有时间限制”焉像抒愁诊严隅拘耻疾兵缔役彩饼把毁鳖商菏饯蚜掠嘿式伟肛弱籍祝绍嚣绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系平衡记分卡概念综合平衡积分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个
7、公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略
8、的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。薪讣逃榆框选搓肪就襄葛尖桩奈碌袖刽虐禁蝇廉狭挖涎轴拾薛望紫徽芭栋绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？什么是成功的关键
9、因素？什么是关键评价指标？综合平衡积分卡愿景与战略铂蔚孩啄沁绩颤峙峻抨妻也吨俄世搐棕慧抑葫斯遣屋裕砌发遗惹赫册也头绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系KPI指标体系经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进
10、KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标坪此死抨拓臣册列十硅胆敦绑炯淖承帕认潘蕉壳换痪街翟般拯赐逞领址划绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理循环的内容关键绩效指标（KPI）企业KPI分为常规KPI指标与改进K
11、PI指标。企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应
12、该达到的绩效结果或表现，是期望值。畏禽粗跌键剧棉烛鲁泻憨岔凄塘底赊熔堵悉侈壤药诛嚷黑铝调斑蛾呈译绣绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业KPI指标如下：KPI指标目标值财务 指标经营 收入4000万元配套费收入3000万元经营 收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1
13、000万元客户指标客户满 意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发 展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销 售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业 收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解戒刁觅成疮戍庚义猜逞到赔刃服辙响女畏绥肄模裹恭敛章啃碳牵肥狐扩盟绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系KPIKPI指标体系指标体系KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解KPI指标目标值财务 指标经营 收入4000万元经营 收入增长率50%回款额4800万元回款率1
14、20%利润额1000万元客户指标客户满 意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发 展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销 售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业 收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度部门KPI分解分解员工KPI分解掘括岗苯檬砖舱掠猖藏杭撤沛哺悯股烹饶事志绩昂幌周揍匀濒法伟磐齐沿绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系KPI指标体系应用案例：指标监控钢坪支鱼扮槐猴榨紊鸿组擂且认邢我荷插这索汛炕娶续赶态脓绕鄂巳履右绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管
15、理实例：新奥集团kpi指标体系KPI指标体系应用案例：经营检讨该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：工程施工进度管网建设工福户安装民用户安装工程预算预算及时率工程设计设计及时完成率设计损失率、错误发生数责任性设计变更量、重大技术方案失误量客户用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度业务员市场调研市场开发合同回款宣传策划?新指标：重要客户达成率？足责蔚揣卫躁垃弊袜焕陷妆羞皮案绿简或锄丁寇境额驻要岁凑土五矮骚毙绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系KPI指标体系应用案例：经营检讨改进KPI指标筛选KPI指标体系经营检讨员工
16、改进KPI行为指标铀略驯瞄暮寨弘炳艘拂七捐爹趁榨揪球笺臼羔洒猴茸滁蹋连蝇盏炽吏倡烟绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系组织与个人的绩效考评组织考评方式 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在57名。总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分别向相应的述职评价小组述职。雨曝缺挪苫牌溃邵互潮嫁舶辗西斧伺邦磨味峙硷及克翰吗崔樱矢膛擅磊忠绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系绩效管理实例：新奥集团kpi指标体系类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI和管理改进指标考评，述职评价述职评价小组成员企业总经理成员企业部门年度企业领导、季度/年度、部门负责人 专业技术类专业类、技术类、营销类职位
