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1、3连锁企业物流配送模式中存在的问题3. 1商流、物流相分离配送模式存在问题 3.1.1缺少规模采购目前我国的连锁企业中，统一采购和进货的比例通常只有3060%。大多数 总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍实行传统的单店 采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，故在销售价 格上无竞争优势。现有的大部分配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，到一些大批发 商那里进货，再配给下面的连锁分店，配送中心实际上成了批发与零售中间的 又一道批发环节，企业自身特有的连锁体系：厂家连锁店系统并没有形成。对于连锁分店来说，进货环节不但没有减少，反而增加，回扣增大，成本上升。调查
2、显示，在当下的发展过程中,59 %的企业物流费用非但没有减少反倒增加T; 24%的企业物流费用持平；仅有17%的企业物流费用降低了。3.1.2对物流配送中心认识不足未能实现统一的存货和库存管理我国许多连锁企业仍采用各分店自行设立 仓库的旧模式。这不仅造成层层设库、库存量高.保管手段落后等现象，而且 占用了大量流动资金。物流配送中心是一个新生事物，它不同于传统意义上的批发中心、集货中心、 综合仓库。一些从事连锁经营的企业，对于物流配送中心应该发挥什么样的作 用、具备什么样的功能还存在认识上的偏差，没有投入更多的资金去建设高质 量的物流配送中心，立足眼前利益，浅尝辄止。在管理上，一些企业的物流配
3、送中心购、运、存、配等系统相互独立，各自追求自身的效率提高和效益增值，影 响了企业的整体效益，导致物流配中心没有真正发挥“第三利润源泉中心”的 强大作用。3. 2独立配送模式存在问题 3. 2.1配送率低我国连锁企业中大多数门店小且市场有限，平均一个连锁企业的配送中心 下辖14个店铺，而国外配送中心平均下辖50多家分店，沃尔玛的一个配送中心可以下辖100个店铺。由于未形成规模、连锁不正规及商品运输管理方面的问题, 我国连锁企业配送率一般为60%- 70%,差的仅有30%甚至更低。5由于配送率低，造成整车装载率低。而回车空驶率高(据统计，我国连锁 企业中各分店自有车辆的实载率仅为25%),这不仅
4、浪费了大量运力，而且使送 达速度慢，保证率低。另外，由于各分店分别进行运输，使运输线路不尽合理, 增加运输成本，加重了城市交通拥挤。3. 2. 2信息技术落后连锁经营的强大生命力来源于企业商流、物流、信息流高效率运转产生的 规模经济。随着高科技迅猛发展，信息技术的发展改变了企业应用供应链管理 获得竞争优势的方式，成功的企业应用信息技术来支持它的经营战略并选择它 的经营业务。这些企业利用信息技术，如EDI、EOS、POS等，提高物流配送的效 率，增强了其经营决策能力。最新数据显示，77%的配送企业拥有自己的信息 系统，较之第三次全国物流调查时的数据提高了近一倍，但是仍然有近1/4的 物流配送企业
5、没有自己的信息系统，信息闭塞。物流设施落后，科技含量低首先表现为对仓库、车辆、装卸搬运设施等的 投入不足，物流作业仍以人工操作为主，因而物流效率很低。其次表现为计算 机信息系统建设滞后。目前我国许多连锁企业集团内部缺乏应有的通讯系统, 使总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送 和调剂，阻碍了高效率地开展连锁经营。再次制造业对条形码的认识及应用滞 后，一般超市的商品只有约20%使用了条形码。商品条码化率低，故难以发挥电 子计算机控制作用，这也制约了自动化水平的提高。我国许多连锁经营企业借鉴了国外著名连锁企业物流配送中心管理经验, 在某些方面取得了一定的成绩。但是由于物
6、流配送中心在我国发展时间不长，电 子商务的应用也还处于调整提高阶段,在管理方法、管理模式、管理水平、管理 环境、资金投入、技术设备、场地条件等方面与国外的连锁经营企业相比还有 较大差距。3. 2. 3连锁经营和物流配送人才缺乏连锁经营和物流配送是近年发展起来的新兴业态和新型运营方式，传统的 商业人才须有一个学习和提高的过程。目前真正精通物流配送运作模式、懂连锁经营管理的人才还不多，开设物流管理专业的高等院校也不是特别多。中小 型连锁企业在物流人才、连锁经营人才引进方面的力度也不够，没有将人才战略 放到与物流成本战略同样的高度去重视。3.3共同配送模式存在问题3. 3. 1扶持政策落实不到位我国
7、已经出台了一系列支持连锁业物流配送中心发展的政策，一些地方政 府也提出要打造区域物流中心，并出台了一些支持物流中心和配送中心建设的 政策措施。但从目前的反馈情况看，大多数政策执行力度不够，没有得到很好 落实。3. 3. 2配送设施落后配送中心是一种动态型仓库，其高效高质的运作需要现代化的配套设施来实现。目前,外现代化的配送中心作业面积大，配有自动分拣机.电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备，并采用自动化管理，配送服务快速、 准确。而我国的配送中心规模较小，设施普遍落后，很多配送中心还处于人工 操作状态，既影响了配送质量，又影响了配送速度，远不能满足企业的配送需求。3. 3.3己送中心功
8、能不健全，管理落后配送中心是集诸多功能于一体的现代化流通中心，尤其强调功能的协调和 一体化，其基本功能不仅仅是仓储和运输，还具有采购、运输、装卸、流通加 工、配送、信息处理与信息反馈等服务功能。目前，我国配送中心主要在两大 功能上存在缺陷：一是流通加工功能，流通加工在很多配送中心内还没有开展 起来；二是信息处理与信息反馈功能，物流信息没有得到充分利用，没有起到 对流通加工的导向作用，由于不能充分利用计算机技术，物流信息系统薄弱, 使高效率的信息采集、传递和信息处理成为空谈。4连锁企业物流配送问题的解决方案 4. 1正确认识物流配送中心要重新认识物配中心的作用，物配中心是随着连锁经营一起从国外引
9、入我 国的，但在国内对其性质和功能的认识往往较模糊，常片面地认为其只是一种变形仓库，仅以储存为主要功能。实际上，物配中心不是单纯的贮藏仓库，而 是具有采购、仓储、运输、配送和传递信息等服务功能的服务中心，是物流集 散地，是以集散、配送等为主要职能的流通型仓库，其作用是使连锁企业总部 与各分店有机地连接起来。物配中心应能有组织地统一进货并实行集中配送。这样不仅因大规模采购而获得优惠的进货价格，而且可以实现物流批量化，从 而提高工作效率，尤其是提高配送车辆的装载率（并因此减少配送车辆数量） 和大型零售商店的接货效率。4. 2选择恰当的库存配送模式要使库存合理化和保管科学化为了实现物流合理化，在物配
10、中心里，应根 据不同的商品周转速度和不同的销售企业规模，对不同企业中的不同商品，使 用不同的保管场所以及不同的库存控制和配送方法。4. 2. 1合理库存模式首先，应实行“周转快的商品分散保管，周转慢的商品尽量集中保管”的 原则。其优点是能压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理等。其次，在库存量控制中，应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性，将物配 中心里的商品分为A、B、C三类（通常在物配中心里，A类商品的销售额占总 销售额的7075%,品种数占总品种数的510%； B类商品的销售额则占10 20%,品种数占10-20%；而C类商品的销售额占5-10%,品种数占7075%）。对A类商
11、品，应重点精心管理和养护以保证其质量，尤其是要经常査定其库存 水平，尽可能减少订购批量，将库存量控制在最低水平；对c类商品，一般应 尽可能减少日常管理工作，以减少管理成本，但可适当增大订购量和库存量;对B类商品的库存、管理原则，则是介于上述两者之间。采用这种分类管理商品 的方法，能突出重点，兼顾一般，减少管理成本和库存量，提高经济效益。4. 2. 2合理配送模式连锁经营企业在管理过程中，要根据具体情况选择合适的配送模式，实现 成本上的竞争优势。目前主要有三种配送模式:社会型配送中心、联合型配送中 心与自建配送中心。中小型连锁企业规模普遍较小，自身实力较弱，采用社会 型配送中心，可以避免自建配送
12、中心投资太大带来的费用问题。当然，如果有 多个中小连锁企业，可以考虑采用联合型配送中心，以达到物流配送合理化、 互惠互利、降低成本的目的。若资金较为雄厚、达到一定规模的大型连锁企业 应自建配送中心，承担本企业的全部配送业务，可以更方便灵活地为本企业提供 配送业务，还可将剩余配送能力向社会开放，创造更大效益。4. 3使用共同配送方式要推行共同化配送共同化配送是指由几个物配中心联合起来，共同制定计 划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆。这是实行物流合理化的一种很有效的.很有发展前途的模式，目前在世界 发达国家中已被广泛使用。此模式主要是能解决长途运输车辆跑空车和运费上 升的问题，特别
13、是当两个以上的产地和销地相距较远且又有交叉运输时，其优 点尤为突出。采用共同化配送，既能减少企业的物流设施投资，使物流设施布 局合理化，也能充分合理地利用物流资源，同时还可促进实现质量管理的制度 化。在目前我国连锁企业资金紧张的情况下，推行共同化配送具有很大的现实 意义。4. 3. 1集团配送在前文提及的配送模式中知道，集团配送是一种高水平配送形式。集团配 送不仅层次和水平较高，且组织、协调工作难度比一般性配送大。必须有强大 经济实力和完善、先进管理体系才能组织这类物流活动。连锁企业配送模式选 择，直接关系到企业投资回报、经营风险和经济效益，是一个重大决策问题。各连锁企业应根据自身经济实力、销
14、售规模、连锁店数量及业务发展需要作出 正确选择。规模大、资金雄厚的连锁企业集团，可建立自有的物配中心，为整 个连锁集团服务。4. 3. 2社会性物配送中心原有批发企业或储运企业改造或联合建立社会性物配中心。目前，我国国 有批发企业和储运企业大多不景气，但它们却不仅拥有我国80%以上的物流设施 和大量的仓储面积以及比较成熟的购销网络。对这些设施进行改造和利用，建 立起为社会服务的社会性物配中心，是一种必要的、可行的、投资小见效快的 改革措施。4. 3. 3中小连锁企业联合型物配中心对于中小连锁企业而言，中有将它们都联合起来，这样能把分散于各中小 连锁企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效地
15、为有关企业服务。4. 4提高物配中心规范化.标准化程度连锁经营的生命力在于其极强的规范性和标准性，也就是说，连锁经营是通 过标准化、简单化、专业化的原则来实现其规模效益的。这种标准化不仅表现 为连锁企业中各分店的店员服装、店貌、商号名称等的统一，而且更重要的是, 还应包括经营战略的统一以及物流设施(尤其是托盘)的标准化和商品条码化 等。自1990年全国物品编码协会确定以后的工作重点是推行商品条码化以来, 我国许多商品实现了条码化，但条码化程度尚不能满足连锁经营发展之要求。因此应从战略高度来看待商品条码化，并加快其发展，否则连锁经营的发展将 会受到严重影响。4. 5强化管理理念管理出效益，管理也
16、是生产力。物流配送中心的管理能力，是连锁经营企业 构筑其核心竞争力的重要组成部分。连锁业的物流配送属于现代物流，它是以 信息流为导向、以商流为前提进行的现代化物流活动，从总部到物流配送中心 再到分店，三者应有明确的分工，各负其责，独立核算。物流配送中心发挥着 连接总部与分店的枢纽作用，要坚持做到统一采购、统一配送、统一管理、统 一核算、统一标价，以节省人力财力物力。要注重物流管理信息系统的建设在现代化的管理中，连锁企业的总店、分 店和物配中心三者之间的相互联系，应是建立在电子计算机网络系统之上的, 而信息传递贯穿于整个工作流程的始终。可以说，连锁集团的信息系统是其神 经中枢，它使整个连锁集团的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等 作业系统有机地联系起来。为此，在连锁集团中，尤其是在
