一、民生银行人力资源整体分析 21.1.民生银行人力资源战略概述 21.2.民生银行人力资源现状分析 2二、选才 73.1.民生银行人力资源需求与供给预测 73.2.民生银行人力资源素质模型 93.2.民生银行的招聘甄选 10四、育才 114.1.建立人力资源职业培训系统 12民生银行HR分析【法：求才（招聘）、育才（培训与开发）、用才、励才、留才】一、民生银行人力资源整体分析业绩目标人力资源规划战略规划公司预算1.1.民生银行人力资源战略概述发展战略概述人力资源战略及其概述民生银行整合市场营销、推出创新产品、完善科技平台、重塑管理体系、实施人才战略和引进战略伙伴等以人为本”的人才战略，一是进一步提高现有员工的素质、二是加强对高级管理人员和高级客户经理的海外培训、三是吸引国内外优秀人才加盟；推行“薪资卡”、“绩效卡”、“培训卡”三卡工程，将员工的收入、福利、再教育真正与工作岗位和工作业绩紧密挂钩招商银行坚持“科技兴行”的发展战略、“因您而变”和“质量是发展的第一主题”的经营服务理念，立足于市场和客户需求，大力营造以风险文化为主要内容的管理文化打造风险管理文化，再造组织架构和业务流程；加快建立创新机制，大力引进和培养创新型人才，强化内部竞争机制，建立创新管理系统，开展全员创新。
资料来源:根据各银行总行网站相关资料整理1.2.民生银行人力资源现状分析创业的氛围人力资本投资建立核心团队初创员工数量变化量的增加成长阶段自己培养外购企业核心能力分析职能的增加寻求人职匹配精细管理总部/分支机构比率重组成熟发展新业务1.2.1.人力资源管理规划现状分析现状评价建议总行员工队伍规划根据需要临时配置，缺乏长期规划目前处于快速发展期，进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈，但明确民生银行总行的职能和对分支行的管理控制模式是非常必要的参照民生银行的历史数据，根据未来发展总行的管理控制模式进行规划分支行员工队伍规划制定了《分支机构人员动态配置管理办法》（基于业务量），在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要作用，但在实际操作过程中出现了根据该办法配置的人数超过薪酬费用预算（基于利润）所能承担的人数的现象•该方案缺乏战略层次的考虑；•缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不可能做到未雨绸缪当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象根据未来五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要关键人员规划制定了《客户经理制实施办法》等关键人才的管理办法，制定了业绩考核和能力考核的标准，目前处于准备实施阶段对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测根据民生银行的战略需要，分析不同能力层级的关键人员的配比，制定招聘、培养和淘汰计划人力资源管理改进规划《民生银行五年发展那规划纲要（2012－2017）》提出未来五年要有明确的业务定位和战略目标，加速转型、深化改革；牢牢根植于民营企业，聚焦小微金融，服务实体经济和国计民生行业；选择差异化经营道路，打造自身品牌，成为一家具有鲜明特色的金融机构，全面提升公司价值。
缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划，制定未来五年的人力资源管理提升计划，将人力资源管理工作从事务层向战略层转变1.2.2.员工队伍现状分析员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工素质、员工人才流失技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）员工素质冗员淘汰员工结构员工数量员工技能人才招聘1、 员工数量建行7年来员工数量与结构分析：总行人数占全行的比率年份1996199719981999200020012002全行人数36482013922050285539775709总行人数116131205199213252353分析：从上图可以看出：建行7年来，民生银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线形式，与招商银行（8.69%,2002年）相比，民生银行总部机构相对精简，管理效率较高数据来源：民生银行历年年报2、 员工素质中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。
民生银行员工人数在2000年时仅有2124人，到2003年时，增至5273人，2005年时已有9447人民生的队伍在不断扩大，与此同时，员工的素质与其他商业银行相比，也有着比较明显的优势如下表一，图一所示，是2012年各商业银行的员工队伍学历的比较 表一银行员工队伍学历层次比较（2012年） 中信银行华夏银行民生银行建设银行交通银行工商银行农业银行博士生比例% 0.20.40.50.10.100硕士生比例%9.58.28.11.5210.7本科生比例%4952.448.431.434.129.318.7本科以下比例%41.339436763.869.380.6从图中能很清楚的看到，民生银行博士毕业生的比例是0.5%， 在几家作比较的银行中是最高的硕士毕业生的比例为8.1% ，与中信和华夏的比例相差不多，但却远远高于其他几家商业银行民生本科学历的员工也占有相当的比例而建设银行，农业银行，工商银行及交通银行高学历的员工比例较少，而本科以下学历的员工却占有很大的比例这就说明，民生银行员工的学历层次最高，在一定程度上反映了民生银行具有一支素质较高的员工队伍3、员工结构如表二所示，民生银行“高中初”级职称员占总员工比例分别为1.9%，17.6%，11.2%，三项比例均比其他银行低，这反映民生银行有一支比较精干的管理队伍，管理效率较高。
表二2012年银行各职称人员比例 中信银行华夏银行民生银行建设银行交通银行工商银行农业银行高级职称人员占总人员比例（%）4.64.51.9211.40.8中级职称人员占总人员比例（%）25.234.317.631.225.530.820.7初级职称人员占总人员比例（%）16.519.711.23740.848.859.9若仅对这三项的比例做一下比较，与其他银行相比，民生银行的高中初级职称的人员比例分配比较合理建设银行，农业银行，工商银行及交通银行初级职称员工比例较高，而高级职称的员工较少华夏与中信的比例分配也较合理，但是这两家银行的高中初级职称的员工占总员工的比例太高，不够精干所以综合评价，民生银行的员工结构合理，素质高，与其他银行相比有很大的优势4、员工技能员工技能可以从人均税前利润或人均净利润来进行分析人均税前利润=税前利润折合全日制总人员数，该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标表三2012年统计数据 中国银行中国农业银行中国工商银行中国建设银行交通银行中信银行民生银行招商银行兴业银行人员总数（人）19082847889536162333324057326134859447206538337税前利润总额（亿元）551.478.78593.54553.64128.453.6442.4366.3335.28公司净利润（亿元）274.9210.44337.04470.9692.4329.827.0339.324.55人均税前利润（万元）28.8951.645016.41316.61322.4039.7744.9132.1142.31人均净利润（万元）14.4060.21809.320214.13216.1222.0928.6119.0229.44表四民生银行2000年——2006年数据统计分析 2000年2001年2002年2003年2004年2005年人员总数（人）212430944254527363829447营业收入（亿元）27.151.272.14120.5179.59238税前利润（亿元）5.59912.1919.4128.6542.43人均营业收入（万元）127.58165.481169.581228.522281.400251.93人均税前利润（万元）26.31829.08828.65536.81044.89144.913从2000年至2005年， 民生银行的人居营业收入和人均税前利润是逐年上升的（除了04年到05年的人均营业收入有一定幅度的下降）。
人均营业收入=营业收入折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率的基本量这说明民生银行的生产率在国内股份制银行中处于领先地位， 而且效率逐年提高，竞争力也越来越强加之较高的员工投资回报率，因此，加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高民生银行的利润总额5、员工流动性员工流动性可以从员工辞职率，员工淘汰率，员工年龄等各项指标来加以说明2005年， 民生银行员工在30岁以下的占到了52.4% ，其次是华夏和中信，分别为38.1%和40.7% ， 农行仅为14.2% ，建行仅为10.0% 民生银行约99%的员工在50岁以下，建设银行为91.3% ，工商为93.4% 这说明民生银行的员工队伍非常年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计对于人员的流动不会产生太大的影响此外，民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数，这说明目前民生银行对员工有较强的吸引力，保留员工的能力较强民生银行的淘汰率接近国际银行中位数，这反映了民生银行的新陈代谢的水平处于正常状态，能够保持员工队伍的活力和竞争力注：以上数据均来自《中国金融年报》）二、选才选才，即人力资源的进入退出机制，是进行如何有效的招聘有价值的员工和淘汰不能为银行贡献价值的员工的系统。
造成目前银行系统内部冗员过多的重要原因之一就是没有行之有效的进入退出机制。