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1、CEO要鼓励员工挑战权威着手解决那些虽然重大，但员工甚至不知其存在的危机， 需要做出很大的改变。那不仅是改变工作流程和用度习惯， 而且要改变员工日常所面对的问题。比如，我们如何提供服 务，如何互相沟通等。成功的组织，无论是非营利组织还是私营企业，甚至是 运动队，它们都有一个共同点：一种能力一一让那些在所谓 的组织结构底层的群体相信，上层群体在促进组织中每一个 分子的利益。当员工、董事会成员、顾客、纳税人或是股东, 发现部分高级管理人员有自私自利行为时，整个组织会陷入 不利的境地。文化改变了，组织才会产出卓越持久的成果我们可以设 法从头到脚地转变了文化，并根本上起到作用。这样，大家 才甘愿冒个人
2、风险，注重于提升他们自己的表现。摧毁以我为先如果让大卫莱特曼（美国著名脱口秀主持人）列举出 一张十大最无益的自我主义管理者行为清单，估计会有人告 诫副总裁在称呼时要加上“先生”，或是整日坐在一把700 美元的人体工程学设计办公椅里，抑或是当助理们采取行动 前，凡事只有征询CEO的意见，才会有像“买了保险” 一样 安全。自我主义在公共管理中是特别普遍的。在如医院、警察 局、市政厅之类的地方，公务人员们变得极度沉浸于表明他 们在担负责任，而实际并非如此。这种领导的大多数并不是 有私心的坏人，他们思想渐趋陈旧，停留在更多自我本位主 义和独裁主义领导方式盛行的时代。当一个人成为CEO时，原有的套路仍然
3、根深蒂固，因为 它们已经存在了几十年了。事实上，确实立有一面真实的墙 壁，把我的办公室和其他管理人员隔离开来。生活的脉络被 高层领导者主导了一一他们的意志、欲望、权力和个性。如 我所认识到的，“以我为先”的方式导致糟糕的决策，阻碍 了日复一日的运行。自我为中心也会逐步渗透至底层员工， 侵蚀员工的忠诚度，灌输彻底的敬畏感，摧毁了绩效。当家长作风代替了真正的战略决策时，决策的唯一目的 成了要说明是谁在掌管这些工作人员，这时组织就会受到伤 害。以前的管理者不是着眼于大局，比如怎样有效地提供服 务，而是花费了大把时间来挑选公交司机的制服，领导团队 会议过于频繁地投入于如此这般“重要”的主题一一我们 公
4、交车站牌的柱子应该涂成什么颜色。一个高级人力资源主 管本应该把时间花在管理好涉及几百名员工和几百万美元 的工会合同上，而不是把自己卷入与底层员工琐碎的争执 中。在我们公司（大众运输公司）的每一层级，太多的消耗 是由于自我为中心、随随便便和漫无目的存在。一位高管有 一个在我们服务区域之外居住的朋友，这个住处是一座综合 性公寓，有很多残疾人在那儿住。在没有制定出一个适当的 详尽计划的情况下，这位主管就决定我们要在那儿开行按需 公交。没人质疑那个命令，即使员工知道那是错误的。不幸 的是，几年下来，开行这条线路的做法花费了组织成千上万 的美元，却不在意是否那些稀缺的资金需要投入到业务运营 中其他更至关
5、重要的地方，不在意这种做法是否有利于组织 的长期健康，或能更好地服务于组织使命。不作让步在管理者个性中根植的权力，培养了一种取悦文化。好 好先生和好好女士泛滥，连机修工都不例外。表达相反意见 是不受欢迎的。争论不应该存在，真理成为了濒临灭绝的物 种。甚至认可对自己的怀疑，只有在作为管理者一时突发奇 想的副产品时才会存在。然而，你不能怪罪这些员工。在一个以领导者感情用事, 而不是基于战略和客观的绩效指标作出决策的组织里，产生 这种情绪是很正常的。如一位公关团队的中层员工米里亚 姆康蒂古利亚所记录的，整日取悦老板是理性的回归， 除此之外的做法，对于职业前途而言无任何益处，真是让人 筋疲力尽。每天，
6、对真实情况一无所知的负责人作出糟糕的 决策。”我们在车库加热区举行的圣诞派对气氛就说明了 一切。在这儿，没有友谊精神或付出精神的体现。由于主管们常常 鼓励员工们把家眷和朋友带过来，员工们会六、七个，甚至 八个人一拨儿步入派对。他们都会尽可能地来，然后他们以 最快的速度离开，臂弯里塞满了用锡箔纸包装的成盘排骨。尽管这是小事情，但圣诞派对的退化，成为了我们组织腐化 的缩影。我们的主管们或许认为他们是出于善心而提供排 骨。无疑，他们确实是怀着善意去做的。但是，摆出如此姿 态，也相当于是在表达权力和权威。高级管理者看上去像是 为分发物资而存在的，所有的美好事物由他们给出，按照他 们的意愿，有排骨、加薪
7、，还有“保险”。在一家火鸡囤积般的公司里，你别期望工会会看在组织 存活的份上，把握时机来作出合理的让步。事实上工会的确 不会。在我来这儿之前的几年里，工会领导的态度就像所有其 他人一样：索取，不给予。换句话说，利用每一个机会来攫 取你能从组织得到的任何东西。任期的头几个月里，正当我 们在试图搞明白怎样让我们的公交公司稳稳当当地运营下 去的时候，工会的态度表现得尤为明显。我们在尽最大的努 力去避免解雇任何员工，我们决定与工会领导再交会一次， 试图确保让每个人以最小的让步，来避免任何人丢掉他（她） 的工作。创造真正的领导团队于是，我放弃了一些业务的监管，宁可尽可能地给我们 的高管人员授权，也不愿他
8、们做阿谀奉承的好好先生。我重 新安排了高管人员会议，给会议冠上了 “领导团队”的名 号，以此强调团队工作的重要性，也给会议定了一个更加严 肃的新调子。我还改变了会议内容。管理层会议一直以来都是用来消 磨时间。履任第一年，我尝试在领导团队中鼓励诚恳的争论和发 表不同意见。我要求同事们在会议中通过发言来贡献自己的 智慧，我请求他们批驳我的政策和想法，鼓励他们直接挑战 我，并且挑战我的结论。一开始，这种新格局运转得不太好。部门主管们总保持 沉默，等待我主导会议。我们聚集在一楼会议室，那里有蓝 色的椅子，还有落地的窗帘。我竭力让他们参与进来，然而, 他们更多的只是在被直接提问时才说说话，而不是贡献自己
9、 的新鲜见解。以前形成的报复恐惧，在他们的文化里已根深 蒂固了。几个月后，我有些挫败感。我们有一个叫做追求卓 越的例行会议，但会议开得很艰难，可以说是完全浪费时间。第一年夏天，在一个隐蔽于莱奇沃思州立公园树林的乡 村小屋里，我召开了一个特殊的领导会议，自那以后，我们 每年都在那举行。在会议的结尾，我引入了一个操练，我特 意没把它预先纳入到会议议程中。我询问每一个部门主管， 一次一个地进行，让他们对我任期头五个月里的所作所为发 表不同意见，谈论让人不舒服的事情。你几乎能感受到他们 的血压在上升，然而他们做到了。那次经历对大家是个启示。他们第一次认识到他们可以 和CEO持相反意见，而且不会遭到训斥或是解雇。我们的团 队领悟到绩效的重要了，从那时起，我们努力把事情做得更 好，而不是一味地奉承上司。第一年末，领导团队会议开始 有起色了。如今，我们的讨论内容精彩纷呈，我们的团队筹划出的 方案，比任何我们个人想出的解决方案都要好。一些可分 享的胜利，推动了我们的新兴文化，这证明我们可以变换做 事情的方式，并且还能脱颖而出。
