才能要与职位相匹配古人曰：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰 能不当其官，此三者乃治乱之源也可见，能当其位是任人的重要 原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准根据不同人才系统对人才能质、能级的要求，选用具有相应能质、能 级的人才，并且保持人才系统中的能质、能级要求与人才具有的能质、 能级之间的有机协调和动态对应在任人吋，领导者对人才…定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅 之才去做伙头军，也不能让县衡之才去当宰相；既不能让温文儒雅， 坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云，金戈铁马的 武将成天呆在宫廷里议事而应该辨清各自的特长，派其到相符的地 方或授予其相应的职位不当其位，大材小用或者小材大用都是任人 的失败Z处不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶 却无处施展；人材小用造成人才的极人浪费，必挫伤人才的积极性， 使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成 为专业发展路上的绊脚石用人必考其终，授任必求其当”，古人 已经给现代领导们做出了榜样唐朝的狄仁杰就是一位善于任人的官吏有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么 样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。
狄说：“文学之士温 藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长 史张柬之是大才，可以任用武则天于是擢升张柬之为洛州司马 过了儿天，武则天乂问贤，狄说：“臣已推荐张柬Z,怎么没任用厂 武则天说：“朕己提拔他做洛州司马狄仁杰说：“臣向陛下推荐 的是宰相Z才，而非司马之才！”武则天于是乂把张柬之升迁为侍郎, 后来又任他为宰相事实证明，张柬之没有辜负重任可见狄仁杰多 么懂得任人应当其位的道理！在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量， 还得考虑人才的性格、品行如果此人性格懦弱、不善言辞，则不 宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些 小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端 止，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要 委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不致于危害大局，一旦 发现其恶劣行为，立即严惩不贷，绝不心慈手软，以防止“一颗老鼠 屎搅坏一锅汤所以，作为领导，在任人时一定要就人才的能力、 性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置在企业，为员工安排的职务必须与其性格相匹配每个人都有口己的 性格特质。
比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己 能主宰环境，而另一些人则认为口己成功与否主要取决于环境的影 响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的丁-作，而另一些人则是风险规 避者员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别与员 T个人相匹配的T作才能让员T感到满意、舒适比如说，喜欢稳定、 程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、 进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务如杲 让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者 去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会 好此外，领导者还需考虑一个重要因索，即年龄一些工作岗位可能有 两人可以胜任，一个年轻，一个年长对此，领导者就应该考虑年轻 人和中老年人在性格上的差异；年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼 敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强，且经验丰富、老 道年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲了解到这些，领导 就可以根据该项工作的特征确定合适的人选同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层 次可以适当倔大一些，姜毕竟还是老的辣而企业的年龄层次宜年轻 化一些。
对于企业的领导，如杲发现有儿人都能胜任某一项工作时， 可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛，后劲十足，工作年限较长, 而年纪较人的人可能即将离任这样就避免公司出现人才断层，有利 于公司持续快速的发展二、个性与岗位相对称西方学者将个体因素归结为四个方面：传记特点、能力、个性和学习 传记特点实际上就是我们所填履历表的有关内容，它们可以直接从人 事档案中查到与那些复杂的、模糊的、难于获得的变量（例如激励、 组织文化等）相比，传记特点更有利于直观地分析员工生产率、缺勤 率、流动率和满意度等因素每个人的能力都有所不同不同水平的能力对每个人从事什么样的工 作及工作绩效如何，都有着极其重要的影响只有当能力和T作相匹 配时，才能充分发挥人的能力及潜能能力从总体上可分为两大类： 心理能力和体质能力这里的“学习”，并非指专门在学校里学习文化知识或技能的活动， 而是“由于经验而发生的相对持久的行为改变”个性就是个体的人格特征，是个体所有的反应方式及其人际交往方式 的总和个性可以定义为个体或一般意义的人针对环境作出的始终如 一的行为模式的特性，一个有效的管理者希望了解个体行为模式以便 有效地管理下局实际上，人们都试图在和别人的相互彫响中确定始 终如一的行为模式。
一般情况下，需要比当时环境提供的更多的信息 来了解个体行为因为每个个体都是作为一个整体的人行动的行为 不能理解为相互割裂的部分通过个性研究，就能将人的行为的点和 面结合在一起近年来的一系列研究表明，所有个性因素都存在五个最基础的维度， 即所谓“大五” O外向性：描述个体是否善于社交、言谈，是否武断自信等方面的维 度随和性：描述个体是否随和、能否合作且信任等方面的维度责任心：描述个体的责任感、可靠性、持久性、成就倾向等方面的 维度情绪稳定性：描述个体在积极方面（如平和、热情、安全等）和消极 方面（如紧张、焦虑、失望等）的维度经验的开放性：描述个体想像、聪明、及艺术的敏感性方面的维度 每个人的个性都是不同的，只有当个性与工作相匹配时，个体能力才 能充分发挥，才能取得满意的工作绩效在此方面,心理学家约翰•霍 兰德提出了个性工作适应性理论他认为，员工对工作的满意度和流 动率取决于个体的个性特征与职业环境的匹配程度霍兰德划分了六种基本的个性类型（图2-1-1）,每一种都有与其相适 应的工作环境该模型说明，在六边形中，两个领域或取向越接近，则两者总…致 临近的类型比较近似，而对角线上的相对的类型最不一致。
也就是说, 如果职业与个性特征相匹配，则满意度最高、流动率最低例如，社 会型的人应从事社会型职业，现实型的人应从事现实型职业，企业型 的人应从事企业型职业如果社会型的人从事企业型职业，那么职业 与个性Z间的搭配不是最优；如果社会型的人从事现实型职业，那么 职业与个性之间最不匹配要理解霍兰德的这一理论，必须把握以下 三个要点：个体之间在个性方面存在着本质差异；工作具有不同类型；当工作环境与个性类型一致时，会产生较高的满意度和较低的流动 率三、培养其岗位自豪感 美国国家罐头食品有限公司是世界上第三大罐头食品公司，冃前年销 售额达儿十亿美元这种成功的主要原因在于以人为中心的管理方 法公司的总裁和主要的行政官员，弗兰克•康塞汀不愿意看到工人 们不愉快，尤其是在工作的时候因此，他常给人们带来好处康塞汀说：“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工 作感到自豪——甚至当这工作是擦地板时如果你使人们对他们的工 作有自暴感，这比给他们报酬要好得多你在给他们地位、被认可感 和满足感国家公司随处可见这种以人为中心的管理方法的例子当最近国家公 司的一家工厂在俄克拉荷马城开张的时候，100个工作职位收到了 2000份中请。
新工厂的特色在于有家庭气息，有野餐和生活音斥8 个月以后，产量大大地超过了预计，职员的变动率几乎为零由于在亚利桑那的费尼克斯的工厂的奉献，国家公司搭起了一家露天 马戏场就在那一天，94名工人的工厂达到了 FI产100万个罐头的 上示3年以后，工厂的日产量差不多是200万个罐头国家公司是最早建立心脏保健计划的公司之一，超过600名受过训练 的员工将负责心脏病紧急救护到目前为止，他们已经挽救了两条生 命如果没有对员工的激励，这些奥妙就不会产生，这个过程中是非常标 准的国家公司无疑为工人们创造了一个天堂，因为罐头生产并不是 一份舒适而安祥的工作不过康塞汀相信，任何工作都具有创造性， 公司鼓励职员发挥创造性和革新精神，这也是国家公司能不断革新罐 头制造技术的一个原因随着科技的进步，机器并没有取代人，相反 它们将帮助人们把工作做得更好以人为中心的管理方式在国家公司实行标准化己经很长一段时间了 康塞汀的继任者，罗伯特•斯图尔特加强了公司的深入工厂访问的传 统斯图尔特说：“我过去每年去各个工厂一次，并和每个职员交谈 一次，我牢记要在半夜起床，和那些上第三班的工人交谈 康塞汀觉得现在很难同每个人进行交谈，因为公司太大了。
他相信他 的管理人员应开通各种渠道，和组织中不同层次的个人进行接触尽 管公司在发展，康塞汀试图保持一个小公司所有的越性，包括给管 理人员充分的自主权去接近他们的工人他发现，管理人员和他们的 工人越亲密，则工厂的产量也就越高管理人员的工作就是把职员们放在合适的岗位上与他们共事后， 就应判断哪个最适合哪个人如果你把适当的人安排在适当的岗位， 他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更 高一点的职位上也得不到的我们对人的关注花费并不很大，而利益却在员工的忠诚和高度信心 下自然而然的增长他们不可避免地增加产量，你可以把人性的优点 运用到员员工们打交道的日常事务中去康塞汀看來，还有很多比激励员工更值得你关切的事情他说：“激 励员工的另一方面在于认可他们的成绩这听起来很简单，但是管理 部门通常集中精神对付麻烦事，而忽略了运转良好的T厂——看起 来，这些很快又将增加他们自己的麻烦康塞汀最后总结性地补充说：“国家公司也许不会成为同行中最大的 一家公司，但是只要我们--如既往地对待职员、顾客和供应者，那就 已经足够了。