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1、第7章 规规划运营营：销销售预测预测 、资资源配置和动态预动态预 算 主讲人：徐志平 Q Q：690735128一、预预算和超越预预算1、预算管理包括如下功能：预测 未来的收入和支出，并用以财务计 划和协调 管理。促使管理人员为预 算结果而负责 。授权管理人员在预算范围内使用费用对管理人员和部门的绩效进行评估。2、超越预预算超越预算的倡导者之一挪威国家石油公司的高级经 理比亚特.波格尼斯说，面对今天动态的、难以预测 、要求更高的环境，经理们需要更多的自由，并承担更大的责任。企业的流程必须更有持续性，响应速度更快。经理们应该 更清楚如何完成目标，而不只是满足预算的要求。他同时认为 ：传统 的预算
2、管理服务的目的太多。比如，既要用于预测 又要用于设定目标值。而预测 要求切合实际 ，目标设 定则应 有挑战性，所以他们不应该 是相同的数字。超越预算的提倡者认为预 算有以下重大的不足：制定预算要花费过 多的时间 和金钱。预算会促使经理们低估收入和利润。他们害怕如果达不到预算的目标，会受到惩罚 。预算扼杀了创新。预算跟不上迅速变化的全球化的竞争环境。3、北欧化工的新管理体系 平衡计计分卡非财务 目标值 和衡量指标链接战略与市场相关的财务 目标值 滚动财务预测滚动财务预测季度更新五个季度滚动预测 控制固定成本作业会计和产品成本改善对成本的理解产品和客户成本 投资资管理趋势报 告和未来五个季度的展望
3、分散式决策框架结构年度展望财务目标值和衡量指标有限的成本理解年度计划预算3.1 滚动财务预滚动财务预 算北欧化工每个季度都会对随后的五个季度进行滚动预测 。预测 是为未来的销售和费用提供一个公正的估计，并不和经理们的考核指标相联系。3.2 平衡计计分卡北欧化工运用平衡计分卡向员工沟通战略目标和指标。北欧化工的主要绩效管理工具为平衡计分卡，而不再是预算管理。在关键指标的绩效考核上，各业务单 元都采用内外部对标 的方法，内部与同类业务单 元相对比，外部与行业竞 争对手的数据对比。3.3 控制固定成本北欧化工采用作业成本法来替代预算分项目支出和部门成本控制。作业成本法会跟踪和累计各项运营支出，然后转
4、化为流程成本，最后转化为产 品和客户成本。3.4 投资资管理北欧化工取消了集中的资金预算，把决策权和控制权下放到最贴近市场和客户的经理和员工手中。公司根据项目的大小来区分项目的 投资审 批。3.5 新管理体系综综述预算的作用北欧化工的流程高水平的财务 和税务计划滚动财务预测目标值设 定和绩效评估平衡计分卡控制固定成本作业成本法、趋势 分析报告、外部对标授权和分配资本性支出小项目趋势 分析报告，本部门审批中等项目通过调 整最低收益率调节投资额 度大型战略项目由董事会逐个审批二、链链接战战略规规划与资资源能力计计划和运营预营预 算链接战略规划与资源分配、财务预测 及动态预算流程的框架，包括五个步骤
5、：1.运用基于驱动 因素的收入计划来获得未来的销售预测 。2.把高层的销售预测转 化为详细 的销售和运营计划。3.把销售和运营计 划以及预期的流程效率整合到时间驱动 的作业成本模型中，用以预测对资源的需求。4.通过动态预测 （预算）得出运营性支出和资本性支出。5.根据产品、客户、渠道和地区预估利润。1、运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测公司需要经常对预测进 行更新有几个原因：上市公司希望避免让他们的股东和分析师对 公司的业绩 落差感到大吃一惊。有效的预测对 于短期财务计 划来说也非常重要。季度滚动预测 流程还能促使管理者培养前瞻性眼光。季度滚动预测 并不是一年做四次预算。经理们每个
6、季度只需要预测 收入项目，然后根据收入预测 中直接推导出成本和支出的预测 。1、运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测基于驱动 因素的收入计划是指管理者通过大量非财务 数据建立一个结构模型，以此来预测销售。模型可以包括多个等式，综合宏观经济变 量、公司目前的市场定位、竞争对手、广告和促销费 用的水平、领先者和跟随者的市场渗透模型、以及客户重复购买 次数等因素。1、运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测总的来说，公司通过以下六个关键驱动 因素来进行销售预测 。1.新产品的市场表现：目标客户群中在大型营销活动之前已经愿意购买新产品人数的比例。2.广告效果：广告支出对于促进重复购买和
7、第一次购买的效果。3.促销效果：店内促销对促进产品销售的效果。4.定价效果：根据需求调整价格的效果，包括提价和降价。5.样品效果：直接邮寄产品样品给最终消费者对保持产品稳定需求的影响。6.分销渠道：零售产品的可购买 性对销 售的影响。二、链链接战战略规规划与资资源能力计计划和运营预营预 算链接战略规划与资源分配、财务预测 及动态预算流程的框架，包括五个步骤：1.运用基于驱动 因素的收入计划来获得未来的销售预测 。2.把高层的销售预测转 化为详细 的销售和运营计划。3.把销售和运营计 划以及预期的流程效率整合到时间驱动 的作业成本模型中，用以预测对资源的需求。4.通过动态预测 （预算）得出运营性
8、支出和资本性支出。5.根据产品、客户、渠道和地区预估利润。2、把高层层的销销售预测转预测转 化为详为详细细的销销售和运营计营计 划例：塔顿金融服务公司的销售和运营预测股票交易基金交易投资管理财务策划预测月销售收入3 644 0002 031 000113 000169 000交易数量275 00049 00026 000新开户数量5952554090打给客户中心的电话数量47 60011 475600480服务现有账户的会议数量3 570765200400二、链链接战战略规规划与资资源能力计计划和运营预营预 算链接战略规划与资源分配、财务预测 及动态预算流程的框架，包括五个步骤：1.运用基于驱
9、动 因素的收入计划来获得未来的销售预测 。2.把高层的销售预测转 化为详细 的销售和运营计划。3.把销售和运营计 划以及预期的流程效率整合到时间驱动 的作业成本模型中，用以预测对资源的需求。4.通过动态预测 （预算）得出运营性支出和资本性支出。5.根据产品、客户、渠道和地区预估利润。3、把销销售和运营营数据输输入时间时间驱动驱动 作业业成本模型，预测资预测资 源需求它要求公司已经建立了时间驱动 的作业成本模型。时间驱动 作业成本模型是基于两个基本参数把成本分摊到产品、服务与客户上。1.每个运营部门或流程供给资 源的成本，衡量方法为资 源成本除以部门的实际 有效工作时间。2.每个部门或流程完成产
10、品或客户交易所需要的有效工作时间 。例、塔顿顿金融服务务公司预预估要完成运营计营计 划所需的资资源需要的时时间间（小时时）资源类别股票交易基金交易投资管理财务策划总计时间经纪人24 7024 59329 295账户经 理793793财务策划师1 5001 500主管2 391451187903 119客户服务代表4 0861 007821075 282高峰时期每秒百万条指令用量420 00056 20028 80011 500516 500非高峰时期每秒百万条指令用量89 500198 00026 00012 200325 700塔顿顿金融服务务公司为实为实 施下一阶阶段运营计营计 划计计算的
11、所需资资源的数量资源类别总计时间每类资源每个月的可用时间所需的资源数量已供应的资源数量资源准备度经纪人29 295130225.323098%账户经 理7931306.1787%财务策划师1 50013011.51296%主管3 119130242596%客户服务代表5 28214037.74094%高峰时期每秒百万条指令用量516 500880058.76098%3、把销销售和运营营数据输输入时间时间驱动驱动 作业业成本模型，预测资预测资 源需求公司的计划人员应该 尽可能审视 多种可能性，而不是只做一种预测 。至少，他们可以考虑三种情况：比较乐观 的销售预测 ，最有可能的销售预测 ，比较悲观
12、的销售预测 。审核完不同假设条件下的资源需求量之后，该企业就能对下一个计划周期的资源供给做出调配。二、链链接战战略规规划与资资源能力计计划和运营预营预 算链接战略规划与资源分配、财务预测 及动态预算流程的框架，包括五个步骤：1.运用基于驱动 因素的收入计划来获得未来的销售预测 。2.把高层的销售预测转 化为详细 的销售和运营计划。3.把销售和运营计 划以及预期的流程效率整合到时间驱动 的作业成本模型中，用以预测对资源的需求。4.通过动态预测 （预算）得出运营性支出和资本性支出。5.根据产品、客户、渠道和地区预估利润。4、预测预测 运营营性支出和资资本性支出一旦经理人就未来的资源供应水平达成了一
13、致，接下来的财务计 算就可以比较简单 快速地完成了，我们将预测 下个时期的财务 开支成为“预算”，“预算”一词只表示对未来支出的估计，并不隐含固定的绩效目标的概念。例：塔顿顿金融服务务公司月资资源成本预测预测供应的资源单位量月单位资源成本（美元）月总资源成本（美元）经纪人2306 8001 561 000账户经 理79 00063 000财务策划师128 400106 000主管2512 200323 000客户服务代表404 000168 000服务器603 200190 000预测动 机支出：动机支出包括研发、广告、促销、培训，以及战略性行动方案等。这些项目的开支与销售和运营计 划并没有很
14、紧密的因果联系，最好与季度收入预测 同步进行。4、预测预测 运营营性支出和资资本性支出二、链链接战战略规规划与资资源能力计计划和运营预营预 算链接战略规划与资源分配、财务预测 及动态预算流程的框架，包括五个步骤：1.运用基于驱动 因素的收入计划来获得未来的销售预测 。2.把高层的销售预测转 化为详细 的销售和运营计划。3.把销售和运营计 划以及预期的流程效率整合到时间驱动 的作业成本模型中，用以预测对资源的需求。4.通过动态预测 （预算）得出运营性支出和资本性支出。5.根据产品、客户、渠道和地区预估利润。步骤骤5：根据产产品、客户户和地区计计算利润润除预测 下一周期的支出总额 之外，时间驱动作
15、业成本模型还提供了细化到每一个产品、客户与地区的损益表。例：塔顿顿金融服务务公司的预预算流程以预测预测 下一周期产产品线损线损 益为为结结束股票交易基金交易账户管理财务策划已用总计未用金额供应总计每笔交易平均价格13.2541.45销售3 6442 0311131695 9565 956经纪人1 2902401 529321 561账户经 理5555863财务策划师1021024106主管2384519931013323客户服务代表122302315810168服务器费用128391151846190总总成本1 778354871192 338732 411边际利润1 8661 6772650
16、3 618-733 545边际利润率51%83%23%30%61%-1%60%未分配利润率1 300运营收益2 245运营边际 利润率38%三、总结总结企业可以通过一套严谨 、连贯 的流程把他们的战略意图转 化为具体的运营计 划。这个流程首先从季度销售预测 开始，预测 未来几个时期的销售情况。管理者制定销售预测 一般有两种方式。一种是主管判断，即根据历史数据进行预测 ，并结合对未来一段时间 可能的变化而进行的调整。另一种客观分析，运用辅助分析工具和模型来进行预测 。后一种方式较为可取。销售预测 出来以后，接下来要把上一级的预测分解为更具体的销售和运营计 划，明确各个产品或服务的销量、产量、交货时间 以及产品组合、产品质量和客户组 合等。接下来通过一个时间驱动 作业成本模型，根据销售和运营计 划，来预测 未来的资源需求。这里的资源包括销售、生产、分销和客户服务过 程中涉及的人力资源，以及生产、信息处理和储存、产品储存和分销过 程中所需的有形资源。基于这些预测 ，管理者可以决定未来几个周期各类资 源分别需要多少。三、总结总结三、总结总结管理者确定了资源需求量以后，计划者就可以很轻松并准确地
