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1、CMC.泓域咨询/人力资源配置方案井用潜水泵公司人力资源配置方案目录第一章 行业背景分析3第二章 工作岗位分析研究6一、 工作岗位分析信息的主要来源6第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制7一、 现代企业组织结构的类型7二、 组织结构设计后的实施原则11第四章 人力资源的空间配置14一、 人力资源配置的基本概念和种类14二、 企业组织劳动分工与协作的方法15第五章 企业应聘人员的初步甄选20一、 笔试的特点20二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法20第六章 培训方法的选择与应用23一、 企业员工培训与开发的各种方法23第七章 企业员工培训需求分析的方法44一、 三维培训需求分析模型44二
2、、 其他几种模型44第八章 绩效考评系统45一、 绩效考评主体的分类和比较45二、 企业员工绩效申诉的处理53第九章 绩效考评方法56一、 制订绩效改善计划的程序56二、 行为导向型主观考评方法57第十章 专项薪酬管理制度的起草61一、 薪酬管理制度61第十一章 员工福利管理分析64一、 员工福利计划64第十二章 集体合同管理分析67一、 集体合同的内容67第十三章 岗位评价的基本步骤73一、 岗位评价的特点73二、 岗位评价的基本功能74三、 进行岗位评价的基本原则75第一章 行业背景分析泵是将机械能转换成液体能量的机器，用于增加液体的位能（水位）、压能（水压）及动能（水流速度），将液体输送
3、到要求的高处或要求压力的地方。井用潜水泵又称“深井泵”，是深井提水的重要设备，使用时整个机组潜入水中工作，把地下水提取到地表；是一种主要的潜水泵产品类型。可广泛应用于生活供水、农业灌溉、工业生产、建筑建设及地质勘查等领域。井用潜水泵具有扬程高、潜水深、体积小、运行效率高等特点。井用潜水泵行业主要使用漆包线、电缆线、塑料及金属配件等原材料，经过冲压加工、机床精加工、装配形成最终产品。井用潜水泵行业上游为钢材、铜、铸铁及塑料等原材料或材质部件制造业，上游行业发展成熟，产品市场供应充足，可满足井用潜水泵行业快速增长的需要。根据国家统计局数据：2021年前三季度中国钢材产量为112234.7万吨，精炼
4、铜产量为776.2万吨，生铁产量为67106.7万吨，塑料制品产量为5881.1万吨。从井用潜水泵成本分布来看，原材料占比最大，占比为85%左右，人工成本占比9左右，制造成本占比5%左右。因此原材料价格走势对行业企业盈利情况影响较大。随着科学技术的发展，以及在设计、结构、材料、电机等方面的不断改进，井用潜水泵应用范围不断扩大，亚太地区井用潜水泵市场规模由2017年的34.7亿美元增加至2019年的41亿美元，年复合增长率为8.7%。进入二十一世纪，我国井用潜水泵行业开始步入稳定发展期。经过多年的发展积累，我国井用潜水泵生产和技术水平大幅提高，形成了完整的研发、生产和销售体系，逐步发展成为世界范
5、围内重要的生产基地。中国井用潜水泵市场规模由2017年的70.3亿元增加至90亿元，年复合增长率为8.6%。温岭的水泵生产企业在小型潜水泵、井用潜水泵、循环泵等产品领域占据较大的市场份额，市场占有率约60%。国内井用潜水泵市场目前参与者众多，数量超过1000家，大部分企业生产规模较小、经营粗放、研发投入不足、工艺和装备相对落后，未形成相对较大的经营规模。从整体来看，中国井用潜水泵企业格局较为分散，2020年青蛙泵业市场占有率为4.7%，大元泵业市场占有率为2.3%。行业下游是各级经销商和终端用户。将井用潜水泵用于取水、灌溉等用途的终端用户主要为普通家庭消费者，其需求一般比较平稳，需求波动主要受
6、到气候因素及消费者收入情况的影响。将井用潜水泵用于给排水的终端用户主要为企业用户，其需求受宏观经济发展情况及城市化建设进程的影响。总体而言，随着全球用水量、农业需水量不断提升，城市化建设的加快，下游行业对井用潜水泵的需求量将持续提升。地下水是以各种形式埋藏在地壳岩石中的水，是一种宝贵的地下资源。由于其水量稳定、分布范围广、受工业排放污染较小、水质好，因此是工业、农牧业和生活用水的重要水源。地下水一般储存在地表以下，大部分会被岩石层、隔水层等阻挡，因此对地下水的开发一般都需要采取打井等方式，而井用潜水泵是抽取地下水的主要设备。我国80年代潜水电泵迅速发展主要是用于农村灌溉，发展至今，井用潜水泵广
7、泛应用于农田灌溉和喷灌，也是旱地农业的一个重要农业机械产品。我国农业及农业灌溉的发展情况，是井用潜水泵市场需求的重要影响因素。作为农业大国，我国有效灌溉面积逐年增加，从2011年的61682千公顷增长至2020年的69102千公顷，产生了庞大的井用潜水泵需求市场。第二章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此
8、很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制
9、等任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。（一）直线制直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，
10、管理工作会超过个人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（二）职能制职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了
11、直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业
12、，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。（三）直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上
13、，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。（四）事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循
14、“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作
15、，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。二、 组织结构设计后的实施原则为了使组织结构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要掌握组织结构设计后的实施原则，（一）管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常工作，可管辖15-30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3-7人。（二）明确责任和权限的原则1、责任和权限的定义。所谓责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度；权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任
