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1、人造板项目工程运营手册目录第一章 行业背景分析3第二章 项目管理组织结构的确定6一、 工程项目管理组织的建立步骤6二、 工程项目管理组织设计的依据与原则8第三章 项目管理组织结构的基本形式14一、 项目式14二、 复合式16第四章 工程项目咨询服务合同管理17一、 设计合同的主要内容17第五章 工程项目咨询服务招标投标20一、 工程咨询服务费用计算20第六章 工程项目招标阶段的投资控制27一、 工程量清单编制27第七章 工程项目工作资源估算与工作时间估算45一、 工作资源估算45二、 工作时间估算51第八章 工程项目实施阶段的质量管理58一、 质量保修期管理的工作内容58二、 施工质量验收管理
2、的工作内容59第九章 工程项目试运行阶段的质量管理68一、 试运行阶段的工作内容68第十章 工程项目安全管理69一、 工程项目前期阶段的安全管理69第一章 行业背景分析人造板是以木材或其他非木材植物为原料，经一定机械加工分离成各种单元材料后，施加或不施加胶粘剂和其他添加剂胶合而成的板材或模压制品。主要包括胶合板、刨花（碎料）板和纤维板等三大类产品，其延伸产品和深加工产品达上百种。人造板的诞生，标志着木材加工现代化时期的开始。此外，人造板还可提高木材的综合利用率，1立方米人造板可代替35立方米原木使用。人造板行业的发展优势是最大限度的利用木材的价值,节约木材资源，缓解由于社会经济发展带来的木材短
3、缺问题，对于促进林业经济的发展,构建经济与自然和谐发展的经济起到很重要的作用。人造的制作过程就是利用林业生产剩余以及浪费下来的木质原材料以及一切其他的非木质的材料,通过人为的加工变成人造板来使用，所以说发展人造板行业很重要。在我国经济快速发展的带头下，尤其是建筑业,房地产和家具行业的发展,为人造板的发展创造了机遇，提供便利条件。2019年中国人造板制造行业产值达6801.71亿元，较2018年增加了115.4亿元，同比增长1.73%。随着下游建筑装饰装修、家具、地板、门窗、以及包装材料等领域的快速发展，中国人造板行业也高速发展，2019年中国人造板产量达30859.19万立方米，较2018年增
4、加了949.9万立方米，同比增长3.18%。20世纪90年代，胶合板主要用作室内装饰装修及家具用板，但目前胶合板产品因规格单一和高质量产品较少等原因，胶合板(包括细木工板)在室内装修的应用比重明显降低，其余则用于包装、建筑用混凝土模板、地板基材、集装箱底板等方面。随着浸渍胶膜纸饰面胶合板或细木工板(俗称“生态板”)产业的发展，胶合板和细木工板在室内装修、家具、定制衣柜、橱柜方面的所占比重近年虽然有所提高，但总量仍不大。纤维板凭借其优良的表面二次加工性能以及幅面尺寸多元化等优点，主要用于室内装修及家具、橱柜、定制衣柜等方面，在音响及体育用品方面也有应用。近年来，随着定制家居产业的快速发展，我国刨
5、花板以其质轻、强度适中、幅面规格多元化等特点，在定制家居得到前所未有的应用，整个产业一度呈现快速的增长。2019年胶合板产量为18005.73万立方米，较2018年增加了107.4万立方米；纤维板产量为6199.61万立方米，较2018年增加了31.56万立方米；刨花板产量为2979.73万立方米，较2018年增加了248.2万立方米。2019年胶合板产量占人造板总产量的58.35%，占比最大；纤维板产量占人造板总产量的20.09%；刨花板产量占人造板总产量的9.66%。长期以来我国人造板行业发展快速，但技术及资金门槛较低，行业内仍以中小企业为主，集中度低下难以实现规模效应，中国人造板行业上市
6、企业主要有丰林集团、大亚圣象、威华股份、永安林业、平潭发展等，从成立时间和上市时间来看，平潭发展成立时间和上市时间均要早于丰林集团、大亚圣象、威华股份和永安林业，丰林集团总部在广西，大亚圣象总部在江苏，盛新锂能总部在广东，永安林业和平潭发展总部在福建。第二章 项目管理组织结构的确定一、 工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：(一）确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。这些方面的内容互相影响。对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目
7、工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。(二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。(三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；
8、一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。(四）组织结构设计完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。这里要注意前面提到的几条原则。(五）工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容
9、的需要，并做到前面所要求的权责一致。(六）人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹配的人。(七）工作流程与信息流程组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。(八）制定考核标准为保证项目目标的最终实现和工作内容的
10、全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容在前文中已详细论述。在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。二、 工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。(一）管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面：项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况
11、等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出，无论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、
12、更符合实际是最重要的。委托方的要求为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参加等。这些要求的满足，在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。国家的有关法规除上述各方面因素外，国家对项目管理的有关规定有时对项
13、目的组织结构形式也会产生影响。例如，要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。(二）管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则：所有的组织都应当有一个目标；相符原则：权力和组织必须相符；职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任；协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之
14、间应建立有效的协调；明确性原则：对于每项职务都有明确的规定；组织阶层原则与控制幅度原则；专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能。随着社会经济的发展，人们对组织设计有了更深入的认识，为适应当今社会的需要，管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则，主要包括：(1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。(2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组织单元;最后，在分工的基础上进行综合与协
15、调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。(3)“封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。(4)最佳幅度与层次原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。(5)弹性设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等）等影响组织结构的因素是经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。无论是传统的组织设计原则，还是现代的组织设计原则，都不是绝对不变的。实际上在上述原则中，有些原则之间有一定的矛盾关系。在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。第三章 项目管理组织结构的基本形式一、 项目式(一）项目式的组织结构形式项目式组织结构
