《联想大客户电话销售人员的激励方式探讨》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想大客户电话销售人员的激励方式探讨（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 联想大客户电话销售人员的激励方式探讨 郑雪摘 要：在当下日趋激烈的市场竞争环境下，人才逐渐成为组织中一项重要资源，IT行业电话销售人员的高离职率从某些方面将降低组织效率。本文通过对联想大客户电话销售人员现行激励方式及问题的分析，对于优势激励方式肯定加强、针对几个重点问题提出相应的改进建议，以期通过更完善的激励机制使员工发挥潜能。关键词：双因素；员工激励；电话销售十年前，随着IT行业硬件市场的逐渐成熟、联想双模式的战略的确立，联想在线业务部门正式成立。其业务旨在通过电话销售这一低成本、高效率的营销模式对现有及潜在行业大客户进行开发、维护和促进销售。经过后续的部门合并，在线业务正式整合到大客户业
2、务部，大客户业务的销售人员因此也划分为了Outside sales（OS）和Inside sales（IS），一般来讲，对同一区域同一行业的大客户而言，都配有对应的OS和IS，二者配合經营同样的客户、分工合作、任务共担。IS团队共有200余名电话销售人员，对应全国各大区、分区划分业务范围，IS团队总监下设6名高级经理，分别负责2-3个区域，其所负责的每个区域又有一名经理，共3层管理人员。团队中职员年龄层偏低，多为80后及90后的年轻人。其组织结构示意图如下图 。在当下日趋激烈的市场竞争环境下，人才逐渐成为组织中一项重要资源，IT行业电话销售人员的高离职率从某些方面将降低组织效率，而新人的招聘、
3、培养等又需要付出大量的人力和时间成本因此如何利用更有效的激励手段驱使员工朝向组织目标努力并发挥出巨大潜能，从而提高组织效率、留住人才，相关的探讨和思考显得尤为重要。1 IS团队现行激励方式1.1 基于双因素理论说明现行激励方式赫兹伯格提出的双因素理论，即激励保健因素理论认为，满足员工需要的两类因素具有不同的激励作用1。保健因素：与工作环境、工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除不满，但无直接激励作用。IS团队的销售人员都是正式与公司签约的合同制员工，公司保障齐全的五险一金。薪资方面包括了基本工资+奖金，在正常的任务达成率下，工资与奖金的比例基本在6：4，但相对于业界其他竞争对手而言，薪资水
4、平较低。除国家法定带薪年假外，公司会根据员工工作的年限给予公司带薪年假及带薪病假，另外在圣诞节、情人节及一些传统节日都会提前下班2小时。员工生日、妇女节、儿童节、中秋节这几个重要的日子，公司还会给每位员工定制礼物。这些福利从很细微的方面体现了公司对员工激励中的保健因素，往往小细节更能使员工获得满足感。特别是弹性工作制这一灵活的制度，尤其能让员工感到较其他公司员工的优越感：众所周知，公司总部所在的城市北京是一个超级城市，每天的早晚高峰拥堵程度非一般城市所能及，弹性工作制允许员工每天早上8：309：30之间到岗，每天工作时间达到公司要求即可，这样，员工无需狼狈地赶在固定时间到岗，可以更从容地开始每
5、天的工作，提高整体工作效率。但弹性工作制虽好，具体到IS团队的到岗时间，又被管理者固定到了早上9：00。激励因素：主要与工作内容、工作成果有关，这类因素的改善可产生强大而持久的激励作用。在IS销售人员奖金设置上，根据季度任务达成情况确认奖金，在达成率超过110%后会有不同的奖金加速系数，由于加了系数的奖金金额与正常达成的奖金金额相比，相当可观，这种采用加速系数的奖金计算方式很大程度上发挥了激励因素的作用。相反，当任务达成率低于100%时，奖金比例将大打折扣，甚至达成过低时可能没有奖金，从而产生了一种负向激励的作用，员工为了避免奖金折扣，会更努力地尽其所能完成任务，从而实现团队销售任务的达成。除
6、奖金外，部门每个季度会给业绩优秀的员工颁奖，给员工以成就感。IS团队的销售人员分为初级销售代表、销售代表、中级和高级销售代表，对应公司中人员等级依次是Band5、Band6、Band7、Band8。每年根据年度客户经营情况、任务达成情况及日常KPI指标的完成情况，对符合要求的员工进行晋级考核，通过的人员可以升到下一个Band，从Band7开始可以转管理岗进入管理序列。升Band无论从薪资还是自身价值上都会得到提升，大部分销售人员对于每年的晋级考核非常重视，希望能够成功晋级。但实际操作中对于人员晋级的考评又存在过多的主观因素且晋级名额过少、每晋一个等级后至少需要2年的时间才能准备下一次晋级，一些
7、员工在屡次晋级失败后丧失了斗志，不再愿意努力工作。同时，管理岗人员相对固定，导致销售人员进入管理序列的可能性大大降低。对于抱有管理想法的员工激励作用不强。在员工发展方面，公司及部门定期安排业务水平达到一定程度的人员参加公司组织的专业知识技能培训，可以起到一定的激励作用。1.2 PIP制度所谓PIP制度即员工提升计划 （Performance Improvement Plan）。在每个季度结束时，针对team中最末位员工制定提升计划，在收到PIP后的一个季度中，员工应根据计划做最大程度的努力，以期在下一季度中考核结果得到提升。如连续两个季度拿到PIP，说明该员工的行为、能力等不能达到公司业务及企
8、业文化等的要求，结果是直接解聘。这种方式特别在针对无固定期合同员工时，可以起到负强化激励的作用。在激励理论中，强化激励模式着重强调了结果对于员工行为本身的反作用，主张通过肯定积极行为、减弱消极行为及修正固有行为达到激励目的2。PIP制度主要运用的激励方式就是负强化利用PIP这一强化工具可以抑制消极怠工等不良行为重复出现的可能性。1.3 Round Table制度Round Table 制度是在每个季度末或季度初，由不固定的员工代表、各级经理为成员的一次会议，在会上，员工们不分等级，畅所欲言，对于部门待改进处及自己的意见建议进行讨论，领导层根据会上的讨论调整后续政策的制定，吸纳一些员工的中肯建议
9、并扩散执行。这种机制赋予了员工一定的自主权和参与权，一定程度上鼓励员工进行自我剖析、自治管理。员工可以参与部门重大问题的商讨，由此被激发出采取某些积极行为的动机，实现有效的激励。2 现行激励方式问题分析上述各种现行激励方式有可取之处，但同时不难发现还有些待改进的问题，主要在薪酬福利、员工提升及工作丰富化几个方面3：2.1 薪酬福利方面薪资方面，IS团队平均薪资水平与公司平均水平相比整体偏低；横向比较，与竞争对手电话销售团队相比也处于整体偏低的水平。低于公司平均及业界水平的薪资是导致人才流失率常年偏高的一个重要因素。公司、部门管理者都意识到了这个问题，曾经做过一次基本工资的普调，主要是针对一些工
10、资水平远远低于平均水平的员工。但就部门整体而言，这个问题依然存在。在销售人员最关心的奖金制度方面，公司所设置的奖金加速及打折制度从正向、负向两个方面激励员工发挥潜能创造业绩。但在任务设置上，往往存在一些不合理之处，由于年度任务的制定主要来自前两年的任务量的加权之和，而行业客户的采购行为又会受到政治经济、社会等环境因素的影响，如面对金融危机，大量企业客户停止采购，当这样的情况出现时，单纯参考往年任务量的做法显得不甚合理。正如亚当斯在公平理论中提出的，员工更为关注的并不是报酬绝对值大小，而是报酬分配是否公平合理；换句话说，最重要的是员工是否感受公平。因此合理的、员工能够接受的任务制定是非常重要的。
11、另外，通常的电话销售团队都会对客户通话时长、客户激活率、有效外呼客户数等过程指标有要求，甚至列入日常KPI考核中。而在IS团队销售人员的考核中，这些指标与员工的奖金不挂钩，因此对员工KPI指标的激励上一直难有突破。公司针对全体员工的各种福利深入细节，从各种带薪年假、带薪病假到节日的礼品、活动等均起到提升满足感的作用。可具体到IS团队执行中，虽然员工应享受长时间的带薪假期，但因业务关系，员工很难把每年应有的假期休完，请假会存在不被批准的情况。同样，上文所提到的公司弹性工作制具体到IS团队未能执行的问题，这些都使员工感受到不公平。2.2 晋升方面如上文所描述的IS团队员工晋级制度，考核标准严格，这
12、就要求希望获得晋级的员工无论在业绩、能力还是日常过程KPI指标上都表现出色，这样的高标准能够促使员工修炼自身水平。而从另一方面，由于晋级标准过于严格，一些员工在屡次晋级失败后丧失了斗志，不再愿意努力工作。同时，管理岗人员相对固定，导致销售人员进入管理序列的可能性大大降低。在员工跨部门转岗方面，要求同样严格，甚至在员工欲转往的部门同意接收的情况下也有不批准的情况，这种情况最终多导致员工离职。2.3 工作丰富化方面工作丰富化是内激励的一种方法，旨在通过工作本身的趣味性、价值、挑战性及完成工作的成就感来激励员工积极性。在IS团队日常工作中，有少数较优秀的员工被抽调组成一个Coach团队，利用业余或工
13、作闲余时间对其他员工进行指导，以提升团队整体销售技巧，这些作为Coach的员工个人也在这一过程中获得了激励。但Coach人数有限，多数员工的日常工作还是较单调的。3 激励方式改进对于IS团队现行激励方式，具有的优势应发扬和保持；对于存在的问题，提出改进意见和建议，具体如下。3.1 薪酬福利方面IS团队的整体薪资水平需要管理者继续运用企业内人员奖酬比较、企业间奖酬制度比较等方式，探讨调整方案，以期提高员工满意度。在奖金制度上，尤其是年度任务制定，应考虑多方面因素，制定出符合公司业绩要求同时适应实际情况且员工通过自身努力能够达到的目标。考虑到电话销售团队销售媒介的特殊性，如果能将KPI过程指标与奖
14、金一定程度地关联起来，将更能提升这方面的激励效果。对于公司整体层面给予员工的带薪假期、弹性工作制等方面的福利政策，建议部门与公司保持一致，使员工最大程度感受公平。3.2 晋升方面晋升方面，在保持对晋级员工高标准要求的基础上，形式上适当放宽。如原有要求员工每晋一级后要在两年之后方可准备下一次的晋级，中间的两年时间是否可以按照实际情况来进行判断，在员工基本素质达到要求后即可参与晋级选拔，这样比强行规定两年的时间更能激发员工的工作积极性。在员工转换部门这个问题上，如果可以明确转换部门的标准，做到管理者和员工信息对等，员工提出需求后，双方有据可依地判断是否达到了部门要求、能否转岗。另外，管理者应充分尊
15、重员工意愿，避免公司人才流失。3.3 工作丰富化及员工参与管理方面在大型企业中，由于工作分工细致，每个岗位上员工的工作内容都是相对单调的。工作丰富化可以通过改进工作设计、丰富工作內容，赋予员工更多的机会，以增加工作的刺激性和挑战性，从而提高工作效率、增进员工满足感。在IS团队中，由于销售的产品不同，可根据产品类型成立专门的产品小组，就像Coach是帮团队提升销技巧一样，产品小组可以致力于从产品层面提升团队成员的产品知识，进而提高团队整体素质，并从中获得自身的满足感和成就感。员工参与管理层面，可继续坚持每季度的Round Table制度，让员工参与到部分决策过程中，激发员工采取更为积极的行动，以达激励目的。4 总结综上所述，完善的激励制度可以充分的激发组织员工的工作积极性并使之发挥自身潜能，提高组织效率；未充分得到激励，可能导致消极怠工甚至企业人才流失。对于企业、部门激励制度的制定和执行中的问题应随时发现随时进行调整，而在激励方式的选择上还应注意差异化原则及物质精神相结合的激励原则。参考文献1 胡迟.利益相关者激励：理论方法案列M.北京：经济管理出版社，20032 哈佛管理前沿，编辑组编，段秀伟译.激励员工M.北京：商务印书馆，20073 李敢峰.TH公司核心员工的激励问题及对策研究D.厦门大学硕士学位论文，2008 -全文完-
