《人员招聘与配置(powerpoint 42页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人员招聘与配置(powerpoint 42页)（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人员招聘与配置21世纪高职高专规划教材 第一页，编辑于星期日：十一点 五分。第三章 招聘计划和策略 学习目标理解招聘策略掌握招聘计划的主要内容第二页，编辑于星期日：十一点 五分。目 录010203招聘准备工作招聘计划的主要内容招聘策略第三页，编辑于星期日：十一点 五分。某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经
2、理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。 引导案例 第四页，编辑于星期日：十一点 五分。总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一
3、栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈。问题：公关部经理招聘面试过程中出现的问题是什么？请各小组以小组为单位讨论，将答案的要点列出，口头作答。第五页，编辑于星期日：十一点 五分。第一节 招聘准备工作一、招
4、聘信息的收集和整理 在招聘活动实施之前，企业先在各部门内部对人力资源的需求状况进行调查，使人力资源部门掌握哪些岗位需要人员，以及获得这些人员大致需要吸引多少应聘者，然后制定合理的招募范围与规模，保证招聘工作按计划实施。 招聘需求的产生主要有三种情况：企业为实现人才的战略储备而招聘新员工；现有人员数量无法满足工作需要，需要增加新员工；填补现有的职位空缺。 第六页，编辑于星期日：十一点 五分。二、应聘申请表的设计(一)应聘申请表的内容包括姓名、年龄、性别、婚姻状况、地址及电话等个人情况工作经历教育与培训情况包括目前的任职单位及地址、现任职务、工资、以往工作简历及离职原因包括本人的最终学历与学位、所
5、接受过的培训第七页，编辑于星期日：十一点 五分。包括家庭成员结构生活及健康状况应聘者的自我评价其他信息包括能力、技术专长、性格特点、兴趣爱好等包括其他可以帮助企业预测应聘者实际工作绩效的信息第八页，编辑于星期日：十一点 五分。1.公司应聘申请表 2.事业单位应聘申请表【知识链接31】应聘申请表模板第九页，编辑于星期日：十一点 五分。(二)编制应聘申请表的个人资料项目个人资料主要包括基本资料、一般背景、教育情况、就业经验、社交活动、兴趣爱好、个性及态度等。(三)设计要求4应聘申请表的设计要以职务说明书为依据,每一栏目均应有一定的目的,不要烦琐、重复123应聘申请表的设计要符合国家的法规和政策应聘
6、申请表的内容要全面,包括所需了解的所有信息应聘申请表的内容设计要考虑应聘者的立场第十页，编辑于星期日：十一点 五分。第十一页，编辑于星期日：十一点 五分。实训任务：作为公司的人力资源部门，请各小组根据你们所在的公司的情况，为公司设计两份应聘申请表（一份针对应届毕业生，一份针对社会人员）。要求：1.应聘申请表的内容应包含必要的内容，表格设计合理、美观，条理清晰。2.时间：25分钟。3.每个小组内部进行分工，在页脚处署上成员学号，将完成之后的电子版上交，作为平时成绩的评定。并打印一份，带来课堂作为大家交流学习用。课堂实训第十二页，编辑于星期日：十一点 五分。第二节 招聘计划的主要内容人力资源规划工
7、作分析招聘计划招聘目标图31 招聘计划内容招聘环境分析招聘需求信息招募渠道招募时间、地点招聘工作人员招聘广告甄选方案招募费用预算招聘工作时间表第十三页，编辑于星期日：十一点 五分。一、明确招聘标准胜任力模型 胜任力模型是指在组织中成功担任某一职位所需的知识、技能及个性特质的特殊组合。 它清晰地描述了在一个特定的组织中从事某项工作需要什么样的能力、知识与个性特质，以及什么样的行为表现对工作的高绩效有最显著、直接的影响。 它能够具体指明从事本项工作的人需要具备什么能力才能良好地完成工作。第十四页，编辑于星期日：十一点 五分。【知识链接32】胜任力模型的相关知识胜任素质的历史背景背景：美国外事局甄选
8、驻外联络官原因：传统能力测验预测效率低或导致不公平委托：麦克米兰博士（哈佛大学心理学家）寻找驻外联络官方法：行为事件访谈法（总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确定最终人选。 ）发现：三种核心胜任特征（1）跨文化的人际敏感性（2）对他人的积极期望（3）快速进入当地政治网络结论：测量胜任特征而非智力美国心里学家杂志（1973）（从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。 ）第十五页，编辑于星期日：十一点 五分。一、明确招聘标准知识技能社会角色自我认知特质动机 胜任力模型第十六页，编辑于星期日：十一点 五分。第十七页，
9、编辑于星期日：十一点 五分。素质洋葱模型详解：素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。 动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力； 个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性； 自我形象是指个体对其自身的看法与评价； 社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果； 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息； 技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性和动机
10、等内层要素则难以评价与后天习得。第十八页，编辑于星期日：十一点 五分。冰山模型与洋葱模型冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变的胜任特征；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。 洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。 第十九页，编辑于星期日：十一点 五分。素
11、质洋葱模型的启示 一个人的内心和动机是他的内核部，就像一个洋葱似的，这不是一个光学习能解决的。可能和他的出生，和他的父母从小对他的教育。有的人很内向，很可能他一出生，他生活很不幸福。或者他父母离异了，就会造成一个怪癖的个性。有的个性比较好的，比较随和的。这样的孩子，可能家庭是比较幸福的。这不光是学习就能解决一个人的内心和动机。所以，我们从小的教育是很重要的。然后，他外面一层有自我评价、态度和价值观。这也是我们要从小形成的，也是父母教育的。第三层是技能和知识。技能和知识是比较容易培养的，也是比较容易于评价的。这是素质的洋葱模型。他就像一个洋葱一样，内核是共性，外面表现出来，看得见的是技能和知识。
12、 第二十页，编辑于星期日：十一点 五分。 素质模型有什么用？无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人力资源的基础。就是我们在任用人力资源的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后我们在选拔人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。我们选拔人的时候，怎么考察一个人的素质呢？可以通过笔试、面试，甚至可以通过心理测试的手段，也可以通过调查研究。可以访问一下和他接触认识的人。如果选拔一个重要的干部，应该细致一些。国家发改委曾经到某知名大学要一个学生，他是到投资公司工作，这个部门经过几次的选拔，几轮面试。第一轮面试，第二轮面试，第三次面试是一个无领导讨论，等到小组讨
13、论的时候，每个人都可以发言，这个发言当中看出一个人的素质。第二十一页，编辑于星期日：十一点 五分。 结果这个部门还是不放心，尽管经过这么几次笔试、面试，又到这个学校里来调查一下，了解他的导师，这个学生平时道德如何？学习怎么样？态度怎么样？因为他们要选一个很重要的人，这个岗位比较重要。现在有很多企业选人很随便，不像刚才那个孩子，作公务员去的。选公务员还是比较慎重的。素质模型目前已经成为人力资源的基础，通过建立素质模型明确某一个职位的素质要求。可以为人员选拔，人员测评，技校考核，培训与开发提供基础性的平台。第二十二页，编辑于星期日：十一点 五分。人的素质从内到外大致划分为：内在素质（态度、动机、价
14、值观等）知识和技能外在行为如果想要对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于以下两个主要因素：评价者的知识和经验被评价者暴露的外在行为的范围第二十三页，编辑于星期日：十一点 五分。胜任能力模型的重点表现形式是行为描述（BD）知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式胜任模型表现形式知识 会计, 市场营销，工程技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为
15、 配合，同情心, 冒风险, 团队合作性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整第二十四页，编辑于星期日：十一点 五分。该应聘者能胜任吗 某饭店在面试饭店销售员时,要求应聘者讲述过去的销售情况。应聘者回答说:“实际上,我是当时那个饭店最好的销售员之一,销售出去的客房是别人的好几倍,而且特别擅长处理难题。”从这个人的回答,你能否判断出他以往的行为表现?他的个人评价可以作为胜任的依据吗?案例分析第二十五页，编辑于星期日：十一点 五分。二、招聘渠道(一)按招聘对象来源分析与选择内部招聘企业出现职位空缺时,主要通过提拔内部员工来解决招聘问题。外部招聘主要从本单位外部寻找、吸引应聘者,以填补本组织空缺职
16、位。第二十六页，编辑于星期日：十一点 五分。(二)招聘渠道的分析与选择1.选择适合招聘对象的招聘渠道2.根据单位和岗位特点招聘渠道(三)媒体的选择1.各种媒体的具体特点2.根据受众特点进行选择3.根据媒体的广告定位进行选择第二十七页，编辑于星期日：十一点 五分。三、确定招聘时间(一)在人才供应高峰期招聘(二)做好招聘流程时间安排录用决策测试应聘者筛选个人应聘资料收集个人应聘资料上岗准备第二十八页，编辑于星期日：十一点 五分。【知识链识链 接33】招聘流程的时间安排第二十九页，编辑于星期日：十一点 五分。四、做出人员招聘决策(一)对应聘者的评价(二)制定招聘决策的依据(三)制定招聘决策的方法1.诊断法 2.统计法第三十页，编辑于星期日：十一点 五分。 (四)确定招聘决策者一般来说，用人部门是招聘录用的最终决策者，但招聘不同层次与类型的人员，决策者也不同，不同规模企业的招聘录用决策存在着很大的差异。(五)注意事项1.尽量使用全面衡量的方法2.减少做出招聘决策的人员 3.不能求全责备第三十一页，编辑于星期日：十一点 五分。五、招聘经费预算费费用种类类主要内容招募费用广告费、摊位费、招募差旅费
