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1、精选优质文档-倾情为你奉上2011年11月采购供应与供应关系管理的复习重点1.与技术专家有效协作的方法。（1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源。（2）开展与技术专家的定期会议。（3）为包含重大采购的项目设立综合小组。（4）在需要持续采购支持的专家小内定位资源。2.使采购组织具有吸引力的因素。（1）拥有最新的技术。 （2）业务扩展可能性（3）良好的公众推广。 （4）订货量大（5）长期合同 （6）按时支付3.使得采购组织没有吸引力的因素。（1）态度傲慢，无理要求。 （2）频繁改变交付的时间表。(3) 延迟支付. (4) 不遵守诺言 (5)短期合同4.改进不利的战术局势方法.(1) 提高采购组织的
2、吸引力.(2) 更换供应商.5.风险管理过程的步骤.(或基本风险管理程序)(1) 识别潜在风险. (2) 确定个体可能性和影响. (3) 评估整体风险.(4) 调整风险的降低 (5) 计划、控制和降低风险。6 识别风险的方法。（1）前任采购小组、内部客户的同事、供应商的综合协作小组的工作经验。（2）局势和情形的具体调查。（3）使用专家对潜在风险提出建议和解决方案。（4）车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。7各方组织进行联盟的原因。（1）为了全部或部分服务或产品组合。（2） 为了给定地理区域提升他们的利益。（3） 为了给定市场范围提升他们的利益。（4） 出于防御的原因。（5）增加“独
3、特价值”提供给已有客户或新客户。8伙伴关系的特点。（1）双方的信息流通和交易优化。（2）成本透明，采购组织了解供应商的成本结构。（3）出现“问题”马上得到关注，并提出和讨论解决方案。（4）在行动中看见发展。（5）共同识别和管理风险。9沟通时必须考虑的问题。（1）透明和公开程度。 （2）信息交换的质量。（3）双方如何解决困难。 （4） 双方如何谈判。10能够影响沟通或组织之间的关系的情况。（1） 来自历史经验的拖累 （2） 大男子表现。（3）真正的关系 （4）角色的冲突。（5）关系涉及的人员发生变动。 （5）商业困境。11由于通过不良沟通导致战略关系恶化的成本和结果。（1）客户流失 （2）营业额
4、下降 （3）成本增高（4）机会流失 （5）市场份额减少 （6）额外库存 （7）供应链中断12.解决恶化关系的方法。（1）更换参与人员 （2）与参与者公开讨论。（3）检查真实的误会。 （4）检查角色的冲突。13.风险的来源。（1）来自其中某个组织的内部。 （2）来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间。（3）来自联盟外部的竞争者。 （4）来自联盟外部的其他来源。14.采购周期所涉及的电子采购工具。第一环节：数据库 、趋势分析工具 、开支分析工具 、 供应商绩效数据 、协作发展论坛第二环节：搜索引擎 、 安全性好的投标准入机制处理工具 、机密的电子邮件系统 、市场智能分析工具第三环节：电子反向拍卖 、 电
5、子市场定位 、 谈判计划工具 、电子合同创建工具第四环节：代表授权采购 、 电子命令 、电子目录 、采购卡 、内网和外网第五环节：条形码 、蓝牙技术 、综合应用软件 、自动支付机制第六环节：自动计价 、 自动发票匹配系统 、电子发票生成系统 、供应商查询系统电子资金划拨系统 、综合信息系统15.供应商从 电子采购获得的好处。（1）交易成本低 （2）快捷、准确、相对安全的交易方式（3）订单主动抵达供应商。16.电子反向拍卖系统的优势和缺点。优点：（1）销售方可以看到竞争者的出价，这些信息很难从合法途径获得。（2）有不止一次的机会出价。（3）在这一过程中获取的信息可以在以后的拍卖中使用。（4）是提
6、高竞争力的内在激励。（5）简化了谈判过程。缺点：（1） 客户仅仅着眼于价格。（2） 供应商被迫花更多的精力在节约成本方面。（3） 长期的竞争力被削（4） 价格被迫降低。（5） 采购方占据了支配权。17.在电子采购过程中节约的成本。（1）更低的交易成本。 （2）订单自动上门。（3）可以在电子反向拍卖中看到其他供应商的报价。（4）能够用CD-ROM向客户出售。（5）在采购流程中运用网站来获取客户的订单信息。18.起始阶段的步骤。（1）卖方开发“供应物”。 （2）卖方等待被发现。 （3）买方有需求（4）卖方创造需求 （5）买方指定规格。 （6）卖方提出条件（7）卖方售卖 （8）买方搜寻 （9）买方提
7、出条件 （10）严肃的讨论 协商一致阶段的步骤（11）买方询价 （12）卖方报价 （13）谈判（14）标题协议 （15）详细协议 （16）实施支付阶段的步骤（17）初始支付 （18）调整 （19）持续交付 （20）持续改进（21）业务开发 （22）延伸 （23）完全 （24）隐性终止 （25）彻底终止19.会导致采购方和供应商发生冲突的情况。（1）想要提高产品价格 （2）不能按时发货（3）发货部门出现失误 （4）不接电话（5）为采购方的某个同业竞争者提供供给。20.采购方方面造成冲突的原因。（1）决定不签订新的合同。 （2）没有选择那家认为自己已拿到这笔生意的供应商。（3）随意改变时间表 （4
8、）要求降低价格，削减成本。21.冲突的解决流程。（1）获取事实 （2）评估当前情形 （3）考虑关系情形（4）确定目标 （5）接触 （6）解决方案22.采购关系终止的原因。（1）供应商按照合同的要求完成了产品和服务的供给。（2）一方对目前的现状感到不满意，提前终止了协议。（3）采购者的需求突然改变或中断。（4）供应商的货源突然改变或中断。（5）双方当事人无法解决现有的矛盾。23.什么是企业社会责任，企业社会责任的十个要素。（一）企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值、个性、理念和特性。（二）企业社会责任的十个要素（1）环境责任 （2）人权 （3）机会
9、平等 （4）多样性和供应商多样性（5）公司治理 （6）可持续性 （7）社会影响 （8）道德规范和商业道德（9）生物多样性 （10）社区影响24.传统制造、精益制造、敏捷制造的定义。传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。敏捷制造：不生产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品根据客户需求，在几个备选项里选择一个客户化。25.精益制造、敏捷生产、传统生产的特点。(一) 精益制造的特点（1）消除包括库存在内的各种浪费。 （2）只在客户订货时生产。（3）把重点放在客户价值上。
10、（4）使组织层次更加扁平。（5）持续改进。 （6）最少的批量生产。（二）敏捷生产的特点。（1）以客户为中心 （2）迅速满足客户需求。（3）根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位。（4）对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应。（三）传统生产的特点。（1）根据预测生产成品，选择最小化但仍有选择的余地。（2）在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。（3）库存被视为生产过程中的重要组成部分。（4）持有库存是为了预防可能的需求。（5）商业过程尽一切可能降低生产成本。26.精益思维的五项基本原则。（1）从客户角度确定价值。 （2）确定价值流的所有步骤。（3）采取创造价值流的行动。 （4
11、）只是准时生产客户需求的产品。（5）通过不断消除浪费追求完美。27.8种浪费。（1）生产过剩 （2）等待 （3）运输 （4）不当的加工（5）库存 （6）不必要的或多余的动作 （7）产品缺陷 （8）不安全操作29.供应商评估过程的步骤。（1）计划过程 （2）供应市场调查和目标 （3）确定评估范围（4）确定每个领域的重要性。 （5）确定分领域 （6）权衡分领域（7）问卷调查 （8）计划现场评估 （9）现场评估 （10）评审、决定、反馈30.影响供应商对供应商评估看法的因素。（1）获得业务的因素 （2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息。（3）所获得的有关供应商评估过程的信息。（4）对采购组织和有
12、关人员的了解。（5）以往供应商评估的经验。（6）评估访问的时间安排。（7）建议更换时间时，采购组织的反应。（8）供应商于评估可能产生的成本。31.更换供应商的成本。（1）采购过程的成本 （2）引入成本（3）淘汰成本 （4）交易成本 （5）学习曲线成本32.更换供应商的风险。更换供应商的风险主要集中在于担心新供应商以及它们提供的产品和服务不能满足我们的需求，甚至比前任供应商更槽。其中包括：（1）组织的核心活动陷于停顿。 （2）组织之间的接口部分出现系统或程序故障。（3）学习曲线 （4）关系问题 （5）成本33.欧盟程序使用的工具。（1）框架协议 （2）电子拍卖 （3）动态采购系统 （4）中央采购
13、机构34.对等贸易的定义，好处和坏处。对等贸易：是指两个组织相互采购并且相互销售的一种商业情况。好处：（1）建立更好的关系。 （如果正确） （2）使组织得到最大益处。（如果正确）（3）交付成本、质量或技术利益。（如果正确）坏处：（1）可能给采购组织带来额外的成本。（2）可能给采购组织带来额外的风险。（3）可能限制了选择可选的产品和服务。 （4）可能不使企业得到最大益处。35.什么是外包？一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转给外部组织。36.什么使外包不同其他业务（转包和分包）？（1）合同期限：外包合同期限为长期，而服务和转包的
14、期限从瞬间、短期到若干年不等。（2）供应商完成任务的自主权比较高，而在其他业务中则较低。（3）责任由目前提供服务的组织内部部门转向外包供应商，在其他情况下则不发生转变。（4）雇员由采购组织转向供应商，在其他情况下则不发生转变。（5）在外包业务中，服务报酬支付给供应商而不是雇员；在服务合同和转包业务中，供应商仍然获取报酬，但不是代替雇员领取报酬，雇员也可能直接获得报酬支付。（6）对于外包，要转为内包有一定的难度，而对于转包和服务合同，转为内包得难度要小得多。（7）与供应商的关系，转包和服务供应商相比，外包关系则更为密切。37.组织为什么要外包？（1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。（2）该领域不是我们的核心业务。（3）提高净资产回报率。（4）技术的快速更新意昧着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。（5）我们需要的更好的服务。（6）供应商可能能够为组织的所有场所提供“一战式”的全
