H银行A支行员工绩效考核体系设计

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1、H银行A支行员工绩效考核体系设计2 H银行A支行员工绩效考核现状及问题分析2.1 H银行A支行基本情况介绍H银行是在原农村信用合作联社的基础上整体改制而来，下辖1个营业部，18家支行，31个分理处，按照前、中、后台分离的原则，总行设办公室、风险 管理部、信贷管理部、财务会计部、人力资源部、党群工作部、稽核监督部、 电子银行部、科技信息部、安全保卫部、资金营运中心、清算中心、风险监控 中心等13个职能部门。2.1.1 H银行发展状况及业务范围H银行的主要业务为：吸收公众存款，发放贷款以及其他的一些银行业务， 其他的一些银行业务主要包扌舌：票据的承兑与贴现，代理发行、代理兑付政府 债券;买卖政府债

2、券，金融债券；银行卡业务；代理收付款项及代理保险业务； 提供保险箱业务等。到2012年12月底，各项存款达75. 73亿元，占所在城市金融机构存款总额的33.19%；各项贷款为51.96亿元，占所在城市金融机构贷款总额的27. 76%.各项存、贷款总量及市场份额均居全市金融机构首位。12.1.2 H银行A支行人力资源状况及自身特点H银行的支行可以分为城区支行和乡镇支行，乡镇支行通常包含1至2个分 理处，主要业务面向农村地区。城区支行通常包含3至6个分理处，主要业务 主要面向城市居民。A支行属于城区支行，设有5个营业分理处，支行有56名员工，其中，大学本科学历及以上占26%,大专学历占47%,中

3、专及以下学历员工占27%。年龄结构分布上，35岁以下员工占53%, 36岁至45岁员工占38%, 46岁以上员工占9%o从以上数据可以看出，H银行A支行员工队伍具有几个特点，一是规模小， 员工数量较少。A支行的营业分理处的规模较小，每个分理处的员工由6到8人 组成。二是学历层次较高，大专以上学历有40人，具有良好的发展潜力。三是 员工呈现出年轻化的特点。为了银行员工整体的素质提高，H银行在员工中推行 内退，鼓励到达一定年龄的老员工内退，进一步优化了银行的年龄结构及学历 结构。2.1.3 H银行A支行的市场定位及经营目标“面向三农、面向社区、面向个体工商户、面向中小企业、服务地方经济” 是H银行

4、一贯的市场定位。圉绕农村经济结构调整和新农村建设，对全市农村 特色产业大力支持，积极扶持广大农户发展订单农业、生态农业、科技农业、 观光农业、加工农业，全力助推农业产业化。同时为广大中小企业和个体工商 户提供信贷支持，在发展自身业务的同时，扶植了大量的企业的发展。2 H银行每年制定年度的经营目标，根据各个支行的具体情况，将任务目标分 解到各个支行。A支行的年度经营目标所涉及的项目包扌舌利润费用控制率、存贷 款、清收不良资产及中间业务收入。利润费用控制率包括利润目标和费用控制率目标；存贷款包括存款目标和 贷款利息收入目标；清收不良资产指不良贷款余额的下降目标；中间业务收入 主要包括中间业务总收入

5、、银行卡收入、POS布放和银行卡发卡量的任务目标。2.1.4 H银行A支行经营现状分析这一部分对H银行A支行业务发展情况进行分析，找出其在近期经营过程 中所包含的问题和不足，进而对新的绩效考核指标体系的设计起到参考的作用, 使新的绩效考核指标的设计有所侧重。(1) 存贷款业务稳步增长，增长幅度相对较小近年来，A支行的存贷款业务在原有的员工绩效考核体系下，取得了稳步的 增长，但是与H银行的总体增幅对比，还有一定的差距。具体数据见表2-1.表2-1 A支行2010、2011年存贷款业务情况表存贷款余额单位：万元项冃2010 年2011 年余额增幅总体增幅余额增幅总体增幅各类存款4413832. 1

6、1%24.96%4934411.79%13. 38%各类贷款1986722. 7%30.1%211968.61%7.81%贷款利息 收入181215. 4%24.1%21旳21.3%38. 3%数据来源：H银行2010年、2011年考核表从H银行A支行2010年、2011年存贷款业务经背情况，首先可以发现A支 行的存贷款业务在两年里平稳的增长，这与A支行重视员工存贷款业务的考核 有关，但足与其他支行相比，增氏的幅度较小，大多低于H银行的存贷款业务 的增长幅度，在A支行的员工绩效考核指标的设计中，仍然需要加强存贷款业 务的考核。(2) 四级分类不良贷款率相对于银行总体不良贷款率处F较高水平 贷款

7、四级分类指将贷款分为正常、逾期、呆滞及呆账。在贷款四级分类中, 通常将不良贷款称为“一逾两呆”。A支行的四级分类不良贷款率及与银行聖体 的对比，可以由图2-1看出。从图中可以看出，A支行的不良贷款占比在H银行各支行中一直处于较高的 水平，三年的不良贷款占比分别为：3.3%、4. 97%及3.53%,均大幅度的高于H银行整体不良贷款占比。因此须加强A支行员工的不良贷款控制的考核，以降 低A支行的不良贷款率，提高资产质量。数据來源：H银行09- 1年绩效考核表2. 2 H银行A支行员工绩效考核指标问题分析绩效考核指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。也就是绩效 考核的内容，只有设立了绩效指

8、标，才能对员工的工作绩效进行衡量和考核。H 银行A支行针对不同的岗位，对员工的绩效设立了一系列的指标，下面就对H 银行原有的绩效考核指标进行分析，以利于吸收优点，改正不足。2. 2H银行A支行员工绩效考核指标现状针对支行员工的不同岗位的特点，H银行将支行员工分为内勤人员、外勤人 员以及支行领导班子成员。其中内勤人员主要是网点负责人、柜员以及大堂经 理；外勤人员主要指客户经理；支行领导班子成员指一名支行行反、两名副行 长，其中一名副行长分管营业网点工作，一名副行长分管营销工作。(1) 内動人员绩效考核指标H银行A支行对银行内勤人员的考核分为两部分，一部分是立足于本岗位工 作的考核，一部分是为完成

9、总行下达的任务目标，发挥全员营销的作用，对营 销业务的考核，这部分考核和营销人员的考核放一起考核。H银行A支行在指标的设立上较为简单，柜员岗位设立了业务量和网点存款增幅两个指标，两项指标相加为柜员绩效考核得分。而网点负责人则依托于柜 员的考核指标；大堂经理根据口常工作中可能发生的行为，设立了一系列的指 标，如一些礼貌用语的使用，客户纠纷的解决等指标。H银行A支行对内勤人员的年终定性考核，倾向于对员工的工作纪律等方面的考核，如迟到、缺勤等情况，指标的设置较为简单。(2) 外勤人员绩效考核指标在H银行A支行，可以将外勤人员理解成营销人员，主要指客户经理。在 指标设置上主要有：存款，利息收入，贷款户

10、数，中间业务和卡业务以及不良 贷款清收。英中，权重最高的指标是存款，占到40%,指新增日均存款。其次是 利息收入和贷款户数，权重分别占到20%。中间业务和卡业务以及不良贷款清收 各占到10%0在年终定性考核中，外勤人员和内勤人员同被归为普通员工，釆用同样的考核指标。(3) A支行领导班子成员绩效考核指标对支行领导班子的考核，H银行较为简单，仅针对支行行长设立绩效考核指 标，而支行副行2和主管会计的绩效则依托于支行行长的绩效考核得分。对支 行行长的绩效考核只针对经营业绩进行考核。分为支行资金信贷、清收不良、 财务性指标以及卡业务等四项内容，从而设立了一系列的分解指标。如：资金 信贷有人均存款口均

11、净增额，贷款总户数增幅等，清收不良有清收不良贷款任 务完成率以及不良贷款下降额占全辖下降额的比重，财务性指标包括利润增长 率、费用增长率等，卡业务包括银行卡收入增幅以及银行卡收入完成率。2.2.2 H银行A支行绩效考核指标问题分析 H银行A支行虽然针对支行员工设计了一系列的考核指标，用于考核员工的 工作结果和工作行为。但一些岗位指标的设立很难达到员工绩效考核的要求， 难以起到激励员工，促进银行发展的需要。(1) 考核指标的设立与岗位的脱节。工作分析和岗位评价是绩效考核的基础，同样也是考核指标设立的基础。完成了岗位分析的工作，才能根据岗位的 不同设定恰当的考核指标。岗位是构成一个员工全部工作安排

12、的任务和责任的集合。员工的首要职责 便是完成自己的本职工作，因此在绩效考核指标的设定上也须体现并突出岗位 职责，以引导和激励员工做好本职工作。而在H银行A支行绩效考核指标的设 计上很多并未突出岗位职责，甚至有的岗位绩效指标的设定非常模糊，只是单 纯的从属于其他岗位。例如对网点负责人的考核指标的设定只是简单的依托于 网点柜员的绩效指标，对支行副行长绩效考核指标的设定同样如此，他们的绩 效考核指标则依托于支行行长的绩效指标，并未体现出其岗位的特殊性。(2) 考核指标的设定过于简单，缺乏全面性。一个工作岗位往往具有多重 职能，绩效考核指标的设定须根据职责的不同将这些职能包扌舌进去，然后根据 重要程度

13、的不同，分别赋予不同的权重。H银行针对支行设定一些岗位的绩效考 核指标时明显的忽略了这点，在一些岗位绩效考核的设定上只选取了最看重的 指标，这样显得过于简单，而且缺乏全面性。例如柜员岗位是银行中客户最经 常接触的岗位，柜员岗位除了办理口常柜面业务外，其服务质量，业务熟练程 度均与银行的形象息息相关，而H银行A支行在对柜员岗位的指标设计中仅仅 涉及业务量和网点存款增幅两个指标，显然有所欠缺。(3) 考核指标的设定过于注重工作业绩，而忽略了其他的一些重要方面。银行是一个企业，以追求利润最大化为目的。在此经营目标的指引下，在考核 指标的设定上突出员工的工作业绩的重要性似乎无可厚非。然而随着时代的发

14、展，越来越多的企业开始注重企业的持续发展能力，而员工在其中起着至关重 要的作用，企业怎样引导？这就体现在了员工绩效指标的设定上。H银行A支行 在对营销人员的绩效考核中过于关注员工的业绩，而忽略了其他的一些方面， 例如信贷风险、员工个人业务水平、工作态度等一些内容。2.3 H银行A支行员工绩效考核实施问题分析231 H银行A支行员工绩效考核的实施(1) 绩效考核方法的运用。A支行十分重视总行下达的任务目标，在业绩考 核中使用目标管理法进行考核，定期检査任务完成的程度，根据完成比率来确 定绩效水平。对于其他的考核内容多釆用比较法和行为锚定法。其中内勤岗位 的柜员是简单排序法，大堂经理是行为错定法；

15、外勤岗位的客户经理是简单排 序法；支行行长的绩效考核是比较法中的强制分布法。(2) 绩效考核的实施程序。H银行对支行员工的绩效进行考核。对支行员工 的考核主要分为两部分，一部分是支行领导班子的绩效考核，一部分是支行普 通员工的绩效考核。支行领导班子的考核主要由总行进行，它主要由支行的经营业绩决定，每月由总行各个部门包括信贷管理部、风险管理部、财务会计部以及电子银行部 向人力资源部报送支行上个月相应绩效考核指标测算情况，由人力资源部进行 汇总测算，然后根据强制分布法，将18个支行每3名分为一个档次，进行评定。 支行的内勤和外勤员工的绩效考核由支行收集员工信息进行测算，再根据 各自不同的考核方法进

16、行测算。 员工的年终考核由考核者填写员工n年行为考核表，由支行综合部进 行汇总后，得出绩效考核分数。(3) 绩效考核结果的反馈和运用。A支行对绩效考核结杲的使用主要是月度薪酬工资和年末奖金的发放，根据支行绩效来确定支行绩效工资的总和，再根 据个人绩效进行绩效工资的发放。2.3.2 H银行A支行绩效实施过程旳问题分析H银行A支行绩效考核实施过程中的问题主要有：(1) 考核的主体单一。A支行对员工的考核主要是釆用上级对下级的考核，考核的主体较为单一。这样的考核主体的选择不能全面的反应员工的绩效水平。 尤其是A支行中对大堂经理的考核由于是釆用行为锚定法迸行考核，且考核的 主体单一，因此考核结果带有很