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1、高产出制造管理刘常勇/台湾中山大学企管系教授壹、前言贰、高产出制造管理的关键性成功要索参、采取行动方案壹.前言台湾经济依赖外贸比例甚高,因此出口外俏金额的成长与我国经济成长率密切相关。服务业多以 内需为主,因而制造产品占外俏比重极高,而一国产品之所以能够外俏,必然是因其在国际市场上有 较高的竞争力,所以制造业生产力的提升,关系到台湾未來经济成长甚巨,是我们必须要加以正视的。ri本是世界上具最高贸易顺差的经济强国,许多研究显示制造业的高生产力是主要原因。因此世 界各工业国掀起了一阵Toyota Product ion System, JIT, TQC的日本式管理的热潮。当我们冷静下来, 仔细探讨
2、这些成功的制造管理制度的内涵,我们发现其中并无口本式的奇迹或特定的文化背景因索, 事实上这些成功制度的背后,都是共同依据一些基本的生产管理理念。问题是,在过去我们将这些理 念当做个别的理论教条,从未认真的思考如何将他们整合与实践,然而丰田汽车公司首先知觉到这项 成功的耍诀,于是他们用了 30年的时间发展出举世闻名的丰田生产系统。丰田生产系统是高产出制造 管理的一个成功的个案,许多其它公司企图从表血來抄袭这项制度,结果遭致失败,原因是他们忽略 了这个制度所依据的基本条件。我们以为一项好的制造管理制度,必须符合三项条件;第一,它必须 是依据高产岀制造管理的理念;第二,它必须是符合这个公司的环境与需
3、求;第三,它必须是一个不 断追求改善的制造管理系统。如果全盘抄袭在其它公司实施成功的制度,而忽略制度背后的理念,以 及自己公司的条件,这就是为什么会失败的原因。木文将不讨论这些闻名的成功制度,我们将回归基木理念,探讨所谓的高产岀制造管理。高产岀 乃英文zL High Performance,其意义为髙效率与髙效果。在企业忖标上,即为低成本、高质量、高度 顾客满足、高员工士气,以及高利润。高产出是制造管理追求的理想目标,高产出制造管理则是制造 业追求的理想境界。本文将提出达成高产出制造管理的20项关键性成功要素。并逐条讨论分析其内容, 最后我们还将设计一套可以达成高产出制造管理的执行步骤,以供有
4、意实施的企业单位参考。20项关键性成功要素分别为:1 .制造成本(Manufacturing Costs)2 .生产与营销(Manufacluring and Marketing)3 .产品开发(Product Development)4 .国际化市场(Global Marketplace)5 .生产前置时间(Lead Times)6 .生产批量(Product ion Lot Sizes)7. 不确定性(Uncertainty)8 平衡(Balance)9. 生产与存货控制(Product ion and Inventory Control)10. 库存管理(Inventories)11.
5、应变性(Adaptability)12. 品质(Qual i ty)13. 维护管理(Maintenance)14. 物料流程(Material Flow)15. 物料追踪与管制(Material Tracking and Control)16. 人力资源(Human Resources)17. 工作团队(Team Players)18. 简单化(Simpl i ficat ion)19. 自动化(Automation)20. 制造策略(Manufacturing Strategies)我们曾研究发现,所有成功的制造管理制度,其内容与精神都不超出以上所列2()项要素。因此我 们相信,制造管理者
6、充分认识以上2()项要素,并配合企业的内外部环境与需求,排定实施的顺序与设 计执行方案,必可使该企业达成高产出的制造管理H标。贰.高产出制造管理的关键性成功要素一. 制造成本降低制造成本是高产出制造管理追求的首要目标,事实上许多企业均在进行降低成本的工作。但 因态度与观念的差异,有显著不同的结果,企业一般在降低成木的工作上易犯两个毛病,一个是在维 持现行制度下进行成本降低工作,他们所能改善的范围I分有限,每年仅能节省几个百分比的费用, 改善的项目较锁碎细节,例如文书费用的减少,局部调整生产线,节省废料之产生。另一个是仅间断 性的针对特定的问题,进行降低成木工作,其结果往往导致另一个部门的成本上
7、升,对于总成本降低 并无显著贡献。正确的降低制造成本的态度,应是口制造系统的全面性來分析,而且是一项持续不断 的工作,追求降低成木的最终口标不仅是5 %至10%,而是50%至6()%。也因为追求5()%以上的成 木降低,我们就必须进行全盘性与彻底的改善方案。近2()年来,制造业为生存在国际市场上激烈竞争,每年因产能过剩与竞争力不足而关厂的厂家不 计其数,这导致不断降低制造成本成为成熟产品市场生存的不二法门,所以企业经营者必须要把制造 成本当成一项重要的成功因素來看待。较低的成本不但有助于竞争力与市场占有率的增加,同时也有 助于提升需求,使产能充分运用。若将传统的制造管理与高产出制造管理相比较,
8、我们立即发现传统 的制造系统制造太多的不必要成本(参考图1 ),而高产出制造管理不但要彻底消除不必要的成本,同 时也要不断的减少必要的假成本。一般我们可把制造成本分为直接人工成本、材料成本、制造费用三大类,虽然不同产业之间的成 本结构有所差异,但大约直接人T成木占20%,材料成本与制造成本各占40%。我们以为成本降低方 案的比重也应该依上述比例分配,但许多企业过于强调直接人工成本的减少,而忽略制造成本的降低。 事实上,在生产口动化的趋势中,直接人工成本与材料成本的比重已逐渐下降。X一r必要的假 成木必要的真 成本必要的真成本:具生产力的成本必要的假成本:不具生产力,但在现行制度下必须支付的成本
9、不必耍的成本:因质量不良、资源闲置、管理不当,所造成不必耍的成本支出,是一种浪费。图1传统制造系统的成木组成降低成木工作的第一步,就是建立成木信息系统,了解组成制造成本的每一小项成木,往往了解 制造成木的组成有助于建立降低成木的改善方案。因此以下基木成本问题我们有必要加以了解:1. 直接人工成木、材料成木、制造费用各为多少?2. 制造费用的组成为何?其中固定成本与变动成木的比例如何?我们是如何计算制造费用?3. 存货储存成本是如何计算的?是否合理?4. 成木的分项归类是不合理?例如包装材料应归何类?5. 不良品、废料的成木应如何归类、计算?6. 生产损失成本如何估算?是否合理?7. 不良品的重
10、做与修理是如何进行,成木的估算与分类是否合理?8. 超时工作是如何计算费用?9. 如何定义直接与间接人工?直接人工成木以及管理成木应如何分配于各项产品成木之中?10. 能源、保险、维修、仓储费用如何计算?如何归类?一旦对于制造成木的全盘结构有一清楚了解,就较容易找出改善的冃标与建立全公司的共识,降 低成本的方案可能涉及其它19个关键性成功要素,而明确的成本数据,以及人幅度降低成本的目标, 将有助于引导与整合这些关键性成功要素,共同追求高产出的境界。二. 生产与营销传统上生产与营销是两个对立的部门,往往意见与目标无法一致,但是除非生产与营销密切配合, 否则高产出制造的理想将无法达成。所以我们将生
11、产与营销之结合,视为第二项关键性成功因素。也 就是说,制造部门有必要了解市场区隔,了解顾客的需求与满意程度,了解包装、运送,了解竞争者 的产品。制造部门不能再躲在工厂之中,必须透过与营销单位的结合,來了解市场。以下介绍一个如何消除生产与营销部门隔核,并进一步建立合作关系的基本步骤。首先我们假设 一家公司的营销(营业)单位与生产单位有许多冲突的历史,这时应出公司最高主管邀集营销与生产 两部门主管聚会,來消除冲突的根源。了解对方的立场,并建立共识,是解除冲突的方法。因此最高 主管可设计以下表格,要求生产与营销主管分别填写,做为发觉问题,了解对方的基本资料。最高主管将调查完成后的表格,分别交给两单位
12、主管参考,并强调公司的政策是不允许营销与生 产之间存有任何岐见,直到两单位对表一的内容达成一致性的共识。产销结合与共识,必须建立在l|j 场需求导向以及企业竞争力的基础,也就是产销两单位必须对企业经营理念与目标先达成共识后,再 追求岐见的消除。这样可以避免双方消极的妥协与让步后果。表一生产与营销主管对生产与营销活动z观点调查表请以生产部门的立场,描述 生产活动的功能与表现请以营销部门的立场,描述 营销活动的功能与表现请以生产部门的立场,描述 营销活动的功能与表现请以营销部门的立场,描述 生产活动的功能与表现填表人:单位:消除冲突的下一步骤,为促进沟通与合作,而需求预测、顾客期望、与产品开发乃三
13、个可以促进 两单位沟通与合作的界而。生产单位了解营销预测的方法、过程、以及准确度,将有助于生产计划与 控制的质量,同样也更可应变与及时交货。营销单位对于市场服务与顾客期望的数据,有助于生产单 位设定质量标准与服务产能。另外多样化的产品开发,也必须由生产与营销两单位密切配合方可达成!建立沟通与合作的基础后,可进一步发展两单位利害相关的丁作冃标。例如营销单位为达成较高 的销售金额,必须借助生产单位的降低制造成本与提升质量的活动。同样的生产单位生产平稳化与提 高产能利用率的H标,必须借助营销单位市场定位、预测、以及促销等的营销手段方能顺利达成!合则两利,分则两害,则是营销与生产Z间的关系,但除非由最
14、高主管出而整合,一般而言岐见 总难消除。沟通与合作,是建立互信的基础,而后才能达到利益相关的互利境界。三. 产品开发传统的产品开发程序(如下图),以阶段性进行,造成许多问题,虽然营销人员、产品设计师、工 程师、采购人员、供货商,均参与此开发活动,但因人家保保持着独善其身 throwing it over the wall的观念,造成开发时间延长、设计重复修正、资源浪费,以及本位主义横行的不负责的心理。 传统的产品开发程序,缺乏共同合作,沟通与协调的基础,是其最大缺点。因此我们有必要建立一个 新的髙生产力的产品开发计划!传统产品发展的缺点:1 顾客只是营销人员收集信息的对彖,而非实际参与产品发展
15、的过程。2采分T的方式,没有回馈,造成无人愿对产品负全责。3 开发时间冗长。八十年代的产品开发新观念1 群组技术:是一种分类、异中求同的技术,有助于简化设计与制程之布置。2价值分析:针对材料与设计的分析,是一种降低成本的手段。3. Fai lure Mode and Effects Analysis: 一种系统的分析方法,町找出产品故障的原因,透过重 新设计来消除这些原因。4. Taguchi Methods (田口方法):是一种制程控制的分析技术,可以找出制程上关键性可控制因 素的变异性与质屋之关系,是一种实验设计的方法。5. 同步工程 Simultaneous Engineering:又称
16、为 Concurrent Engineering,是一种产品设计与制 程设计同步进行的一种产品发展方式,H的是使设计出的产品易于制造。6. Design for Manufacturing:又称为Integrated Engineering,将产品设计与制程设计整合起 來成为一个工作团队。不同于Simultaneous Engineering强调两个工作团队的协调合作。7. Design for Assembly:将 Design for Manufacturing 扩大到包括 Assembly。8. Machatronics:将产品开发与制程自动化整合起來。由图2,我们可看到如何由传统的产品发展观演进至新