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1、高产出制造管理刘常勇/台湾中山大学企管系教授壹、前言贰、高产出制造管理的关键性成功要索参、采取行动方案壹.前言台湾经济依赖外贸比例甚高，因此出口外俏金额的成长与我国经济成长率密切相关。服务业多以 内需为主，因而制造产品占外俏比重极高，而一国产品之所以能够外俏，必然是因其在国际市场上有 较高的竞争力，所以制造业生产力的提升，关系到台湾未來经济成长甚巨，是我们必须要加以正视的。ri本是世界上具最高贸易顺差的经济强国，许多研究显示制造业的高生产力是主要原因。因此世 界各工业国掀起了一阵Toyota Product ion System, JIT, TQC的日本式管理的热潮。当我们冷静下来, 仔细探讨
2、这些成功的制造管理制度的内涵，我们发现其中并无口本式的奇迹或特定的文化背景因索， 事实上这些成功制度的背后，都是共同依据一些基本的生产管理理念。问题是，在过去我们将这些理 念当做个别的理论教条，从未认真的思考如何将他们整合与实践，然而丰田汽车公司首先知觉到这项 成功的耍诀，于是他们用了 30年的时间发展出举世闻名的丰田生产系统。丰田生产系统是高产出制造 管理的一个成功的个案，许多其它公司企图从表血來抄袭这项制度，结果遭致失败，原因是他们忽略 了这个制度所依据的基本条件。我们以为一项好的制造管理制度，必须符合三项条件；第一，它必须 是依据高产岀制造管理的理念；第二，它必须是符合这个公司的环境与需
3、求；第三，它必须是一个不 断追求改善的制造管理系统。如果全盘抄袭在其它公司实施成功的制度，而忽略制度背后的理念，以 及自己公司的条件，这就是为什么会失败的原因。木文将不讨论这些闻名的成功制度，我们将回归基木理念，探讨所谓的高产岀制造管理。高产岀 乃英文zL High Performance，其意义为髙效率与髙效果。在企业忖标上，即为低成本、高质量、高度 顾客满足、高员工士气，以及高利润。高产出是制造管理追求的理想目标，高产出制造管理则是制造 业追求的理想境界。本文将提出达成高产出制造管理的20项关键性成功要素。并逐条讨论分析其内容, 最后我们还将设计一套可以达成高产出制造管理的执行步骤，以供有
4、意实施的企业单位参考。20项关键性成功要素分别为：1 .制造成本(Manufacturing Costs)2 .生产与营销(Manufacluring and Marketing)3 .产品开发(Product Development)4 .国际化市场(Global Marketplace)5 .生产前置时间(Lead Times)6 .生产批量(Product ion Lot Sizes)7. 不确定性(Uncertainty)8 平衡(Balance)9. 生产与存货控制(Product ion and Inventory Control)10. 库存管理(Inventories)11.
5、应变性(Adaptability)12. 品质(Qual i ty)13. 维护管理(Maintenance)14. 物料流程(Material Flow)15. 物料追踪与管制(Material Tracking and Control)16. 人力资源(Human Resources)17. 工作团队(Team Players)18. 简单化(Simpl i ficat ion)19. 自动化(Automation)20. 制造策略(Manufacturing Strategies)我们曾研究发现，所有成功的制造管理制度，其内容与精神都不超出以上所列2()项要素。因此我 们相信，制造管理者
6、充分认识以上2()项要素，并配合企业的内外部环境与需求，排定实施的顺序与设 计执行方案，必可使该企业达成高产出的制造管理H标。贰.高产出制造管理的关键性成功要素一. 制造成本降低制造成本是高产出制造管理追求的首要目标，事实上许多企业均在进行降低成本的工作。但 因态度与观念的差异，有显著不同的结果，企业一般在降低成木的工作上易犯两个毛病，一个是在维 持现行制度下进行成本降低工作，他们所能改善的范围I分有限，每年仅能节省几个百分比的费用， 改善的项目较锁碎细节，例如文书费用的减少，局部调整生产线，节省废料之产生。另一个是仅间断 性的针对特定的问题，进行降低成木工作，其结果往往导致另一个部门的成本上
7、升，对于总成本降低 并无显著贡献。正确的降低制造成本的态度，应是口制造系统的全面性來分析，而且是一项持续不断 的工作，追求降低成木的最终口标不仅是5 %至10%,而是50%至6()%。也因为追求5()%以上的成 木降低，我们就必须进行全盘性与彻底的改善方案。近2()年来，制造业为生存在国际市场上激烈竞争，每年因产能过剩与竞争力不足而关厂的厂家不 计其数，这导致不断降低制造成本成为成熟产品市场生存的不二法门，所以企业经营者必须要把制造 成本当成一项重要的成功因素來看待。较低的成本不但有助于竞争力与市场占有率的增加，同时也有 助于提升需求，使产能充分运用。若将传统的制造管理与高产出制造管理相比较，
8、我们立即发现传统 的制造系统制造太多的不必要成本(参考图1 ),而高产出制造管理不但要彻底消除不必要的成本，同 时也要不断的减少必要的假成本。一般我们可把制造成本分为直接人工成本、材料成本、制造费用三大类，虽然不同产业之间的成 本结构有所差异，但大约直接人T成木占20%,材料成本与制造成本各占40%。我们以为成本降低方 案的比重也应该依上述比例分配，但许多企业过于强调直接人工成本的减少，而忽略制造成本的降低。 事实上，在生产口动化的趋势中，直接人工成本与材料成本的比重已逐渐下降。X一r必要的假 成木必要的真 成本必要的真成本：具生产力的成本必要的假成本：不具生产力，但在现行制度下必须支付的成本
9、不必耍的成本：因质量不良、资源闲置、管理不当，所造成不必耍的成本支出，是一种浪费。图1传统制造系统的成木组成降低成木工作的第一步，就是建立成木信息系统，了解组成制造成本的每一小项成木，往往了解 制造成木的组成有助于建立降低成木的改善方案。因此以下基木成本问题我们有必要加以了解：1. 直接人工成木、材料成木、制造费用各为多少？2. 制造费用的组成为何？其中固定成本与变动成木的比例如何？我们是如何计算制造费用？3. 存货储存成本是如何计算的？是否合理？4. 成木的分项归类是不合理？例如包装材料应归何类？5. 不良品、废料的成木应如何归类、计算？6. 生产损失成本如何估算？是否合理？7. 不良品的重
10、做与修理是如何进行，成木的估算与分类是否合理？8. 超时工作是如何计算费用？9. 如何定义直接与间接人工？直接人工成木以及管理成木应如何分配于各项产品成木之中？10. 能源、保险、维修、仓储费用如何计算？如何归类？一旦对于制造成木的全盘结构有一清楚了解，就较容易找出改善的冃标与建立全公司的共识，降 低成本的方案可能涉及其它19个关键性成功要素，而明确的成本数据，以及人幅度降低成本的目标， 将有助于引导与整合这些关键性成功要素，共同追求高产出的境界。二. 生产与营销传统上生产与营销是两个对立的部门，往往意见与目标无法一致，但是除非生产与营销密切配合, 否则高产出制造的理想将无法达成。所以我们将生
11、产与营销之结合，视为第二项关键性成功因素。也 就是说，制造部门有必要了解市场区隔，了解顾客的需求与满意程度，了解包装、运送，了解竞争者 的产品。制造部门不能再躲在工厂之中，必须透过与营销单位的结合，來了解市场。以下介绍一个如何消除生产与营销部门隔核，并进一步建立合作关系的基本步骤。首先我们假设 一家公司的营销（营业）单位与生产单位有许多冲突的历史，这时应出公司最高主管邀集营销与生产 两部门主管聚会，來消除冲突的根源。了解对方的立场，并建立共识，是解除冲突的方法。因此最高 主管可设计以下表格，要求生产与营销主管分别填写，做为发觉问题，了解对方的基本资料。最高主管将调查完成后的表格，分别交给两单位
12、主管参考，并强调公司的政策是不允许营销与生 产之间存有任何岐见，直到两单位对表一的内容达成一致性的共识。产销结合与共识，必须建立在l|j 场需求导向以及企业竞争力的基础，也就是产销两单位必须对企业经营理念与目标先达成共识后，再 追求岐见的消除。这样可以避免双方消极的妥协与让步后果。表一生产与营销主管对生产与营销活动z观点调查表请以生产部门的立场，描述 生产活动的功能与表现请以营销部门的立场，描述 营销活动的功能与表现请以生产部门的立场，描述 营销活动的功能与表现请以营销部门的立场，描述 生产活动的功能与表现填表人：单位：消除冲突的下一步骤，为促进沟通与合作，而需求预测、顾客期望、与产品开发乃三
13、个可以促进 两单位沟通与合作的界而。生产单位了解营销预测的方法、过程、以及准确度，将有助于生产计划与 控制的质量，同样也更可应变与及时交货。营销单位对于市场服务与顾客期望的数据，有助于生产单 位设定质量标准与服务产能。另外多样化的产品开发，也必须由生产与营销两单位密切配合方可达成!建立沟通与合作的基础后，可进一步发展两单位利害相关的丁作冃标。例如营销单位为达成较高 的销售金额，必须借助生产单位的降低制造成本与提升质量的活动。同样的生产单位生产平稳化与提 高产能利用率的H标，必须借助营销单位市场定位、预测、以及促销等的营销手段方能顺利达成！合则两利，分则两害，则是营销与生产Z间的关系，但除非由最
14、高主管出而整合，一般而言岐见 总难消除。沟通与合作，是建立互信的基础，而后才能达到利益相关的互利境界。三. 产品开发传统的产品开发程序（如下图），以阶段性进行，造成许多问题，虽然营销人员、产品设计师、工 程师、采购人员、供货商，均参与此开发活动，但因人家保保持着独善其身 throwing it over the wall的观念，造成开发时间延长、设计重复修正、资源浪费，以及本位主义横行的不负责的心理。 传统的产品开发程序，缺乏共同合作，沟通与协调的基础，是其最大缺点。因此我们有必要建立一个 新的髙生产力的产品开发计划！传统产品发展的缺点：1 顾客只是营销人员收集信息的对彖，而非实际参与产品发展
15、的过程。2采分T的方式，没有回馈，造成无人愿对产品负全责。3 开发时间冗长。八十年代的产品开发新观念1 群组技术：是一种分类、异中求同的技术，有助于简化设计与制程之布置。2价值分析：针对材料与设计的分析，是一种降低成本的手段。3. Fai lure Mode and Effects Analysis： 一种系统的分析方法，町找出产品故障的原因，透过重 新设计来消除这些原因。4. Taguchi Methods (田口方法)：是一种制程控制的分析技术，可以找出制程上关键性可控制因 素的变异性与质屋之关系，是一种实验设计的方法。5. 同步工程 Simultaneous Engineering：又称
16、为 Concurrent Engineering,是一种产品设计与制 程设计同步进行的一种产品发展方式，H的是使设计出的产品易于制造。6. Design for Manufacturing：又称为Integrated Engineering,将产品设计与制程设计整合起 來成为一个工作团队。不同于Simultaneous Engineering强调两个工作团队的协调合作。7. Design for Assembly：将 Design for Manufacturing 扩大到包括 Assembly。8. Machatronics：将产品开发与制程自动化整合起來。由图2,我们可看到如何由传统的产品发展观演进至新
