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1、 . 绝密文件严禁外传企业管理与人力资源管理咨询项目控流程管理制度（咨询成果文件编号：032）新华信管理顾问2003年9月22 / 24目 录第一章总则1第二章投资管理流程2第三章参、控股子公司管理流程5第四章财务管理流程6第五章审计流程9第六章人力资源管理流程10第七章行政办公管理14第八章附则15控流程管理制度第一章 总则第一条 为完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业管理和汇报关系，划清总部各部门间职能界限，提高总部管理效率，特制定本制度。第二条 控流程设置的总体原则是完整、清晰、高效、增值性和可操作性，并在工作中逐步补充和完善各类流程。第三条 公司控流程按职
2、能分为若干类别，每类流程中又包括若干具体流程。公司控流程包括但不限于以下各类流程：（1） 投资管理流程（2） 参、控股公司管理流程（3） 财务管理流程（4） 审计流程（5） 人力资源管理流程（6） 行政办公管理流程第四条 每个流程均设置一个主推动部门，当该流程正式启动后，主推动部门负责组织整个流程的与时完整实施以与按时限完成。第五条 流程中上下环节的交接，原则上要求当面签收确认，特殊情况可采取、 、口头、电子等方式确认。第六条 本制度适用于位于母子公司间的汇报链和命令链上的业务单位、职能部门和主要相关岗位，以与公司总部需协作的各部门和主要相关岗位，本制度将不涉与各分、子公司高管人员以下的部门和
3、岗位。第二章 投资管理流程第七条 投资管理类流程包括但不限于以下流程：（7） 集团中长期投资规划管理流程，流程图如图2-1所示；（8） 集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示；（9） 分、子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示；（10） 总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。第八条 投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。第九条 投资管理相关机构职能：（1） 股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中、长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。（2） 董事会是由股东大会授权，代理行使法定决策权的机构。为简化程序，在上述投资额度的项目，可由董事长代理董事会书面授权总经理、
4、主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。（3） 总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。（4） 各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，由公司高级管理人员、主要业务管理部门（企业管理部、财务部、审计监察部、战略研究发展中心、总裁办公室和董秘处）负责人和外聘行业专家（根据需要聘任）等组成，通过专业例会和投资项目听审会的形式工作，对公司中、长期投资发展规划、年度投资规划和重大投资项目进行评估论证和决策，形成专业意见，报总裁办公会进行行政决策。（5） 企业管理部是公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中、长期投资规划和年度投资规划，负责需以上机构审批的投资项目的筛选、立项审核，组织评估论证
5、、法律事务、项目实施、监控和考核等业务管理工作，负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题、议程和会议决议等。同时，作为投资主管部门，负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。（6） 财务部、审计监察部、战略研究发展中心和董秘处是投资管理的业务（技术）管理部门，分别根据各自的专业特点，对投资项目进行业务（技术）的评估论证，发表专业意见，并负责投资项目的财务、资金和技术管理。（7） 各下属企业负责编制各自的中、长期投资发展规划和年度投资规划，并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。第十条 投资管理权限划分（1） 由公司总部、分公司和控股子公司发起的投资项目，投资权限划分如表11
6、所示。表11权限机构投资立项权项目审批权项目实施项目监控和评价股东大会总部投资法定决策董事会分公司投资500万以上法定决策总裁办公会公司净资产5以上总部投资行政决策分公司投资500万以上行政决策投资委员会2000万公司净资产5专业决策企业管理部总部2000万以下分公司5002000万项目审核总部投资项目所有总部和分公司项目分公司和控股子公司分公司500万以下；控股子公司净资产的5%以下。分公司500万以下；控股子公司净资产的5%以下。分、子公司投资项目（2） 各参股子公司有独立的立项审批权，自行负责项目实施和评价；在重大项目立项审批前由公司外派高管将所在参股子公司的投资项目资料上报企业管理部，
7、根据金额不同，如图22所示，由总部不同级别机构进行审核和出示意见，由企业管理部将总部意见以书面文件形式下发给外派产权代表，由外派产权代表在所在参股子公司董事会按公司意见进行表决。表12组织机构权限股东大会对投资额占子公司净资产5以上的投资项目形成集团意见董事会对投资额在2000万到公司净资产5的投资项目法定决策总裁办公会对投资额在2000万到公司净资产5的投资项目行政投资委员会投资额在2000万到公司净资产5的投资项目的专业审核企业管理部子公司投资项目的专业审核第十一条 集团中长期投资规划管理流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司；每年一月初
8、开始，完成时限为一个月之。第十二条 集团年度投资计划流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司；每年一月初开始，完成时限为一个月之。第十三条 分公司、控股子公司项目投资管理流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理部和各分、子公司，以与项目发起人和项目负责人；完成时限从提出项目建议到研究论证的历时不超过一个月，审批决策用时不超过一个月，项目结束后的绩效评价历时不超过两周，特殊情况经投资决策委员会批准后可适当延长时间。第十四条 总部项目投资管理流程参与者包括公司股东大会、公司董事会、总裁办公会、各投资委员会、企业管理
9、部、项目发起人和项目负责人；完成时限从提出项目建议到研究论证的历时不超过一个月，审批决策用时不超过一个月，项目结束后的绩效评价历时不超过两周，特殊情况经投资决策委员会批准后可适当延长时间。第三章 参、控股子公司管理流程第十五条 参、控股子公司管理类流程包括但不限于以下流程：（1） 参、控股子公司重大经营事项管理流程，流程图如图3-1所示；（2） 参、控股子公司外派高管任命流程，流程图如图3-2所示；（3） 参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程，流程图如图3-3所示；（4） 参、控股子公司外派高管变动管理流程，流程图如图3-4所示。第十六条 参、控股子公司重大经营事项管理流程的主推动部门是企业
10、管理部。第十七条 参、控股子公司外派高管任命流程、外派高管年度绩效考核流程、外派高管变动流程的主推动部门是人力资源部。第十八条 参、控股子公司重大经营事项管理流程参与者包括公司董事会、总裁办公会、企业管理部和公司外派产权代表；参、控股子公司股东会或董事会对重大经营事项进行决策会议前五天，由公司外派高管向公司企业管理部上报有关会议议题和处理意见，流程历时不超过五天。第十九条 参、控股子公司外派高管任命流程参与者包括总裁、总裁办公会、董事会、人力资源部、企业管理部和财务总监；流程完成时限不超过两周。第二十条 参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程参与者包括总裁、人力资源部、企业管理部、审计监察部和
11、财务总监；流程开始时间与每年年底公司经营目标考核开始时间一致，流程历时不超过一个月。第二十一条 参、控股子公司外派高管变动管理流程参与者包括总裁、总裁办公会、董事会、人力资源部、企业管理部、审计监察部和财务总监；流程完成时限不超过一周。第四章 财务管理流程第二十二条 财务管理类流程包括但不限于以下流程：（1） 集团部资金调拨流程，流程图如图4-1所示；（2） 投资类资金调拨流程，流程图如图4-2所示；（3） 总部费用借款流程，流程图如图4-3所示；（4） 总部费用报销流程，流程图如图4-4所示；（5） 总部银行转帐付款流程，流程图如图4-5所示；（6） 总部会计核算管理流程，流程图如图4-6所
12、示；（7） 集团财务综合管理流程，流程图如图4-7所示；（8） 总部年度费用预算管理流程，流程图如图4-8所示。第二十三条 财务管理类流程主推动部门是财务部。第二十四条 财务投资类管理流程权限划分如表4-1和4-2所示：表4-1： 权限机构债权融资部资金调拨银行存款担保董事会对子公司债券融资方案出示公司意见占净资产15%以上担保额的审批总部由财务部组织审核；子公司债券融资方案，提出审核意见。由财务总监审核报告；由总裁审批并明确调拨单位和额度；若需调拨公司资金，财务部比照银行贷款利率向子公司收取资金占用费，并与时结算清理；财务部协调办理资金调拨。由财务部制定公司资金计划，审批分公司资金计划，审核
13、控股子公司资金计划并出示意见；财务部负责一般资金支出审批；总裁负责大额资金支出审批；财务部每月清理未达账项，编制银行存款余额调节表，与时清理往来帐目检查监督分公司的银行存款管理。由财务部审核参、控股公司对外或对其他子公司的担保事项，报总裁请示意见。分公司子公司分公司无对外融资权；子公司发行债券需提供可行性研究报告和融资方案；鼓励子公司自行组织银行贷款。分公司提出资金申请报告；调出资金单位按总部要求付款。分公司草拟分公司资金计划；分公司和子公司财务总监定期向财务部提供资金使用情况的分析报告。各分公司无对外担保权；参、控股公司对外或对其他子公司的担保权前，由外派高管请示总部意见。表4-2： 权限机
14、构费用申请和报销固定资产购置财务分析 财务制度财务部财务部、财务总监、总裁对上报的费用申请和报销根据额度和种类进行层层审批。财务部、财务总监、总裁对上报的购置申请根据额度和种类进行层层审批。根据上报的月、季、半年和年度的财务分析报告，进行下属企业财务异动分析和综合分析，并制订集团月、季、半年和年度的财务分析报告；对上报的财务分析报告中暴露的问题提出解决建议。草拟集团财务制度，报总裁审批；审批分公司财务制度；对子公司财务制度出示总部意见。分公司子公司分公司有一定限额的费用申请和报销审批权，若超额，需报总部财务部审批。分公司需报总部财务部和相关部门审批；子公司的重大购置事项需由子公司财务总监报总部财务部请示意见。各分公司财务部和子公司财务总监向总部财务部提供月、季、半年和年度的财务分析报告。分公司草拟分公司财务制度；子公司有权拟定财务制度，由子公司财务总监报总部财务部请示意见。总部职能部门无费用报销审批权。财务部、公共事务部、审计部共同把关审批。第二十五条 集团部资金调拨流程参与者包括总裁、财务总监、财务部总经理和各资金调出与调入单位；流程完成时限不超
