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1、xx集团人力资源规划体系设计方案,前言,本方案是在对xx集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合xx集团的诊断报告、战略制定方案、母子公司管控方案、组织结构设计方案以及综合人力资源管理其他模块设计而成通过我们的诊断分析发现，目前制约xx集团发展的管理瓶颈主要来自于三个方面：战略不清晰，松散型的母子公司管控、过度分权的组织结构，解决以上三个问题是本方案的基本出发点同时，我们将在xx集团未来的人力资源管理整体框架的指导下，配合母子公司管控的需要，以健全和建立xx集团人力资源规划管理体系为目标，实现xx集团人力资源规划的程序化、标准化和科学化本方案设计思路如下：首先在深入领会xx集团使命，“名配角战略
2、”、母子公司管控和人力资源子战略的基础上，分析目前公司人力资源规划的现状和问题，找出解决问题的思路，然后确定人力资源规划的流程和方法，最后提出人力资源规划的操作方案,2,3,4,一、诊断篇,人力资源规划管理系统介绍xx集团人力资源规划管理现状诊断xx集团人力资源规划管理系统解决思路,5,（一）人力资源规划管理系统介绍,人力资源规划使企业战略管理和人力资源管理的桥梁,6,人力资源规划是组织整体战略规划和人力资源管理的纽带，必然定位于为组织的战略服务,xx集团“名配角”战略，人才国际化和梯队化,人力资源规划,人才的“选、育、用、留”，创造高绩效环境,人力资源规划是人力资源管理工作的“冲锋号”，指导
3、人力资源管理的其他职能,7,人力资源规划贯穿企业管理的全过程，为企业的经营管理提供全方位的“名配角”服务,8,战略计划宗旨环境目标战略,经营计划 计划方案所需资源组织策略新项目开发并购计划,年度计划目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,问题分析环境评价问题确定问题选择问题说明,需求/供给预测部门年龄维度职位年龄维度产品年龄维度能力部门维度能力产品维度,年度计划总规划配备计划补充计划退休解聘计划培训开发计划 对结果的监督与控制,供需平衡决策,组织发展战略,人力资源规划,指导,支持,支持,指导,指导,支持,指导,指导,支持,支持,支持,指导,支持,指导,指导,支持,支持,9,（二）xx集团人力
4、资源规划管理系统现状诊断,xx集团人力资源规划的5大不足：缺乏战略导向、流程混乱、方法简单、内容不全、职能不明确，导致人力资源规划无法发挥其应有的功能,10,人力资源规划管理的5大不足,战略上：人力资源规划没有体现集团的发展战略,11,问题点,表现形式,可能的后果,集团发展战略不清晰人力资源规划缺乏战略导向，不能体现集团的战略思考,战略实施变形或失效年度经营目标难以实现企业整体运行效率偏低公司发展缺乏后劲整体领导能力下降,人力资源规划存在宇集团的高层管理人员的脑海中，没有形成清晰的表述各子公司的人力资源规划各自为政，缺乏协调性各子公司人力资源规划既没有与子公司的战略相协调，更没有考虑集团整体的
5、战略发展目标,流程上：人力资源规划管理流程混乱,12,问题点,表现形式,可能的后果,人力资源规划管理流程不清晰缺乏对人力资源规划过程的正确理解人力资源规划专业人员不足，不能有效的执行人力资源规划,无法达到人力资源规划的目标各子公司人力资源管理与集团整体人力资源管理者的不协同无法系统、有效和有序地进行人力资源管理,各子公司先做自己的人力资源规划，集团公司人力资源规划等同于子公司人力资源规划之和缺乏外部专家的指导人力资源规划程序缺乏科学性和严谨性没有一个明确的人力资源规划的目标,方法上：人力资源规划的分析方法和分析工具简单,13,问题点,表现形式,可能的后果,缺乏专业的人力资源规划人才人力资源规划
6、的分析方法和分析工具简单,导致人力资源规划的结果不准确，对集团人力资源管理的指导意义不大,环境和技术分析不健全，数据不完整，缺乏有效的分析方法仅仅进行内部人力资源人员部门分析，人员素质分析，不完全了解集团人力资源整体情况量化数据少，分析工具简单，就是简单的推论，目的需求不明确,内容上：人力资源规划内容不全面,14,问题点,表现形式,可能的后果,人力资源规划内容不全面,无法达到人力资源规划的目标人力资源规划无法实施,仅仅只有人力资源任用规划和配置规划规划内容只有一些指导性的意见，无法进行操作仅仅对“前三后五”中的前三作了一些简单的描述，没有对后五年作一个整体的规划,职能上：人力资源规划管理职能不
7、明确,15,问题点,表现形式,可能的后果,人力资源规划管理职能不明确,无法达到人力资源规划的目标无法有效的有序的进行人力资源管理,人力资源委员会、集团公司人力资源中心、各子公司人力资源部门以及其它相关部门之间的职责不清，认识不明确部门不配合，平时没有队相关数据进行统计，无法收集有效的数据,16,（二）xx集团人力资源规划管理解决思路,xx集团的人力规划管理体系以建立战略为导向的人力资源规划管理系统为目标,17,xx集团的人力资源规划管理体系以集团的人力资源战略为导向建立健全的人力资源规划管理体系，是人力资源规划真正成为企业人力资源管理与企业战略的桥梁，推动组织和个人的长期利益的实现,制定科学的
8、人力资源规划管理程序,明确人力资源规划的内容,确定明确的人力资源规划的分析方法,建立以战略为导向的人力资源规划管理体系,明确职能职责和权利,确定规划流程,优化管理制度,人力招聘计划,人员薪酬绩效计划,人员发展计划.,德尔菲法,回归分析法,马尔代夫法,18,xx集团人力资源规划管理系统设计原则xx集团人力资源规划管理系统设计流程和方法xx集团人力资源规划管理系统方案设计,二、设计篇,19,（一）xx集团人力资源规划管理系统设计原则,xx集团人力资源规划管理设计的基本原则,20,标准化原则,流程化原则,简单化原则,鉴于xx集团人力资源状况，在设计xx集团人力资源规划管理的过程中，我们遵循标准化原则
9、、流程化原则、和简单化原则，以保证人力资源规划管理在xx集团顺利开展,标准化的表格标准化的数据标准化的工具标准化的方法标准化的内容,所有的步骤都画成流程图，保证清晰，明白和可操作性,整个规划管理的设计坚持用简单的方式表达出来，使整个方案简单，易懂,21,（二）xx集团人力资源规划管理系统设计流程和方法,xx集团人力资源规划管理设计流程,22,确定人力资源规划管理制定的原则,确定人力资源规划内容,确定人力资源规划方法,根据集团现实情况与业务特点，可将集团人力资源规划内容分为：总体规划、配备规划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训与开发计划、职业计划、绩效和薪酬福利计划和劳动关系计划等,根据集
10、团实际情况，确定以项目小组式的人力资源规划制定流程,确定人力资源规划职能职责,明确集团人力资源委员会、人力资源中心和子公司人力资源部门以及其它相关部门在人力资源规划过程中的职能职责,确定人力资源规划流程,针对不同的规划内容确定不同的规划方法,确定人力资源规划系统层次划分,环境层次数量层次部门层次,确定xx集团人力资源规划的内容,23,人力资源规划9个方面相辅相成，相互关联,24,培训计划,使用计划,职业计划,配备计划,补充计划,绩效薪酬福利计划,劳动关系计划,总规划,指导,指导,指导,人力资源功总规划是其它八项规划的总指导，培训计划、使用计划和职业计划可能带来空缺岗位，因此需要配备人员，从而产
11、生配备计划和补充计划，补充计划的顺利实施又需要绩效薪酬和福利计划以及劳动关系计划的有效实施,人力资源规划层次划分,25,对人力资源规划系统进行层次划分，每一个层次设定一个标准，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动，最后在每一个层次上进行不同的人力资源管理决策,环境层次：指企业的人力资源规划会在不同程度上影响企业在公众中的地位和威望。包括：财务标准、政府的机构评级、社区的态度和看法。典型内容：环境考察,数量层次：指企业使用人力资源的数量以及相关问题。也叫作“任用规划”。包括：人力资源需求分析、人力资源供给分析、人力资源供需平衡处理。典型决策：人力资源供给和需求预测、需要弥补缺口大小等,
12、部门层次：企业的整体目标和人力资源管理部门的工作密切相关。也叫作“人力资源规划”，包括：部门预算、部门工作活动、客户观念建立。典型决策：人力资源管理如何为企业的业务发展服务；人力资源管理将使用多少资源；重点努力方向是什么等,需求预测的统计学方法,26,比例预测：通过计算特殊的商业因素和所需要的员工的数目之间的一个精确比率来确定未来人力资源需求的方法,事例：xx集团现有1000名工人和20名主管，这样工人/主管的比率是50：1，也就是说50名工人需要1名主管，预计2004年需要增加500名工人，那么xx集团需要雇佣10名主管,回归分析趋势分析和比率分析见的类似之处在于都是以一种商业要素和劳动力规
13、模的大小见的联系为基础，通过建立散点图和简单的数学模型来确定为未来人力资源需求的方法事例： xx集团对未来三年的人力资源趋势分析,需求预测的判断方法,27,德尔菲法是一种依据专家们对影响组织某一领域的发展的看法（例如xx集团将来对劳动的需求）达成一致意见的结构化方法，这里所说的专家，既可以是来自低层的管理人员，也可是高层经理，即来自组织内部，也从外聘请该方法成功注意原则：1、给专家充分的信息使其能做出判断2、所问问题应是专家能答复的问题3、不求精确4、使过程尽量简单化5、保证所有专家能从同一个角度理解员工分类和其他定义，即在整个过程中用到的员工分类和其他定义6、向高层管理人员和专家讲明预测对组
14、织及下属单位的意义，以争取他们德尔菲法的支持,管理人员判断法：即企业各级管理人员根据自己的经验和自觉，自下而上确定未来所需人员。具体做法是：现有企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，在由上一层领导估算平衡，最后在最高层领导层进行决策，这种方法是一种很粗的人力需求预测方法，主要是用于短期预测，若用于中、长期预测，则不太准确,人力资源供给预测内部预测,28,管理人员接班人计划预测方法,目前表现,可以提升,需要进一步培训,由问题,提升潜力,人力资源供给预测内部预测,29,马尔可夫分析,这种方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的
15、人事变动。表一每一个元素表示一个时期到另一个使其在两个工作之间调动的员工数量的历年百分比。一般以5-10年为周期来估计年平均百分比，表A表明：在任何一年里，平均80%的高层管理人员留在公司，而有20%的人退出，在任何一年大约有65%的会计师仍然留在原来的岗位，15%的提升为高级会计师，另有20%离职表二表示2004年人员情况预测，高层起初有40人，可能有32人留下，8人离职,表一：,表二：,确定人力资源规划流程,30,成立专门人力资源规划小组,收集内外部信息,环境描述,供给需求分析,制定人力资源规划,明确人力资源规划目的和目标制定人力资源规划时间表明确人员职责明确沟通机制与高层接触，争取高层支
16、持,对集团内部，外部影响人力资源需求供给的情况进行分析和描述,预测人员对集团人力资源的需求和供给情况，结合集团战略发展方向和年度经营计划、各部门年度经营计划，运用各种预测工具，对集团整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析,人力资源总规划（草案）人力资源配备计划（草案）人力资源补充计划（草案）人力资源使用计划（草案）人力资源退休解聘计划（草案）人力资源培训计划（草案）等,整体集团战略规划数据、组织结构及人员需求数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息，整理集团人力资源政策数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、人力资源人事信息数据等,确定人力资源规划职能职责,31,32,（三）xx集团人力资源规划管理系统方案设计,xx集团人力资源规划系统流程图,33,成立人力资源规划小组,制定本项目规划,收集相关信息,进行内外部环境分析,进行供给需求分析,形成总规划和子规划,成立人力资源规划小组,小组成员组成：组长：集团公司人力资源中心主任组员：集团公司人力资源中心2人子公司人力资源中心各1人集团公司战略投资中心1人华
