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1、连锁药连锁药 店门门店的绩绩效考核实战实战 店长培训系列前言 绩效考核对连锁要店而言，不仅仅是一个简单的人力资源行为，而是企业战略能否落地的关键，企业要根据每个部门、每个人的岗位职责制定其KPI，然后进行日常绩效考核，只要企业落实了责任目标制度绩效考核指，企业一般都是充满生机与活力的。 本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。案例 是河南一家中型连锁药店，是由当地著名一家药厂投资的连锁药店，由于有强大的母公司的资金支持，企业发展很顺利，截止2008年底，6年时间发展到87家连锁药店，目前企业遇到的最大的问题是： 1.员工流动频繁 2.现场缺乏活力 企业聘请了曾在国内一家大型著名的连锁药店做过人
2、力资源部经理的张先生作了一套完整的绩效考核，采用一个三联单，每个营业员每日都会产生明确的销量，然后月底根据销售实际数据来进行奖励，推行2个月，却出现营业员之间为了取得好的业绩抢客拉客，强推高毛利产品的现象，非常严重，消费者多次投诉，门店的退单率显著提高。 张总陷入无限的苦恼，后有机会与张总认识，为其作了一套相对适合他的考核方案，运行2月，效果相当显著，现把他介绍给大家：解析 张先生以前的考核方案采用了同一班员工个人计量的考核方式，这必然产生同班员工为了提高业绩互相抢夺客人的想象，同时，门店为了提高毛利额，将高毛利的产品纳入考核，对低毛利的产品没有考核，所以，自然会出现强推现象 现介绍一种使用多
3、年的360度考核模式，供大家参考。第一节销售目标 1.定量原则 销售目标制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方式，即将商场的商品按照毛利大小分为5个级，全部定量，因为毛利高的产品大多为新产品，消费者尚不熟悉，所以推广比较困难，任务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目标定高些，所有的产品定量，可以避免营业员对低毛利产品的漠视，甚至，消费者点名需要知名产品时营业员故意不介绍，为难消费者，违背了医药本为治病救人的宗旨。商 品 分类类 毛利率 SKU 销销售额额 （过过去三月平均）定量 奖奖金系数一级级商品 50% 300 A 80% A 4X 二级级商品 40% 500 B 85% B 2
4、X 三级级商品 30% 800 C 90% C X 四级级商品 20% 1200 D 95% D 1/4X五级级商品 5% 1500 E 100% E 1/8X 2.定量模拟定完量后，要把门店过去连续3个月与去年同期三个月的数据吊出来反复模拟，作成模拟数据表，推算综合毛利额，员工奖金实得数据，否则，一旦定量不准，就会出现员工奖金太高或太低的现象。3.陈列匹配将整个陈列区重新规划，货架加层，1、2、3、4、5级商品分别陈列在第1、2、3、4、5层，并用不同的颜色做标志：比如：5色表示5级青赤黄白黑，如出现2层商品陈列不完要挤到三层，就不会混淆，这样，员工在介绍产品时也就轻松判定。第二节绩效奖金
5、门店绩效奖金的设计 是个颇为头 疼的问题 ，几个关键如下； 1.同班合作，分班竞赛 ：为减少本班员工之间的竞争，采用分班竞赛规则 ，即AB班展开不见面的销售竞赛 ，全店总计 任务为 X，则AB班的任务目标各自为1/2*X，这样 就完全处于公平状况。 2.小店分班，大店分组： 小型店只要分班定量，超额奖 励，班内员工奖金均分即可，但大店与小型店不一样，大型店（300-800）一般AB班一班单班员工就要12-20人，而小型店（80-300）单班员工才3-8个左右，如果对大店所有的员工定相同的任务，拿相通的奖金，大家就会出现互相依赖，也就是说大锅饭现 象，为了促进员 工的工作热情，还要分组，分解到2
6、-4个人为一组的单元，将班定量分解为组 定量即可，组内员工奖金均分，一般分为以下几个组：处方药组、OTC组、中药参茸组、营养保健品组、日化护理组、医疗器械组。 3.月度绩效冲高奖：设顶 100%、150%、200%、250%4个达标奖 ，只要达标就各自加50、100、150、200的冲高奖金；超额奖 ：目标超额部分，根据完成量进行奖励，1-5级各自商品的完成量各自系数，相加即可总奖 金数量。 第三节忠诚奖 金 一般导购员这 个行业，人员流动是非常频繁的，员工的忠诚度与稳定度本身就是企业的竞争力，所以我们要去掉传统 的工龄工资的模式，代替一个叫忠诚年奖的方式，以红包的方式，红包里现金+鼓励信，年
7、限越高，红包越厚，对于中高层干部，则给 与期权激励。 第四节薪酬运行薪酬运行非常关键这种两班竞赛 的考核机制运行一段时间 后，一般会发现 两班的员工出现关系进展，所以，为了改善这一现象，店长要经常做团队 文化方面的集体活动，增进彼此的交流。绩绩效考核让让数据说话说话 将绩效考核纳入数据分析系统，通过数据发现员 工的优势 和劣势，优势 上继续发扬 ，劣势上加强培训和考核，可以为企业提供决策支持。目前连锁药 店实行的薪酬体系当中，大体以基本工资、主推提成、绩效提成三大块为 主，在此基础上视企业情况而定，或许还 有岗位津贴、职务 津贴、超额利润提成等工资补 助形式。在这三项工资组 成中，基本工资和主
8、推提成占比重最大，又往往以“低工资高提成”的方式提高一线店员对 主推品种的销售热情，实现 企业利润。而北京德威治大药房的做法与此相反，他们更为推崇“高工资低提成”的薪酬模式，并且将对店员的绩效考核权力下放到店长，总部只考核到店长层 面和店员的总薪资。此外，德威治目前正在与北京瑞商源科技发展有限公司合作，将绩效考核纳入其去年开始应用的数据分析系统当中。据副总经 理张桂英介绍，在目前的绩效考核体系下，门店员工清楚地了解到自己的阶段性任务，积极性很高，去年德威治店长的最高提成奖金，超过了4万元。考核到门店 张桂英2002年来到北京德威治大药房，由于以前一直从事流程和信息化工作，熟悉运营的各个环节 ，
9、因此从2004年开始，她在原有的分散考核基础上建立了一套绩效考核办法，到现在已经是第3版。在前两个版本中，德威治不仅对销 售业绩 有严格要求，还规 定了大量的日常行为、综合管理工作等细节 ，考核过程繁琐而复杂。“把每个店员都控制得很死是不现实 的，对店员惩 多于奖，不能成为一种管理方式，可操作性太差。”张桂英说，“全部控制是不可能的，考核要抓住比重比较大的一部分，一定要有可执行性，方案再好如果不能执行也没有用。” 因此，现在德威治实施的考核办法是以门店而非店员为 基本单位设计 的，店长拥 有较大自主权。目前德威治针对 店长的考核办法中，包含利润指标和综合管理指标两项，分别占80分和20分，利润
10、指标即每年的已销商品配销差价加上营业 外收入，再减去付现性成本费用。综合管理指标则 包括商品周转天数、销售额存缴、设备维护 、员工管理等门店基本管理内容，该项 考核从过去的权重项变 成了现在的减分项，即未完成需扣除相应分数，其计分方法如下：利润指标考核期实际 得分= 本期实现 利润/本期应实现 利润80分综合管理指标得分=（各指标标 准分20分各项指标考核扣罚分）（注：为求和项）综合考核得分=利润指标实际 得分+管理指标实际 得分店长的绩效提成按照季度发放，每月预留店长10%的基本工资作为考核工资，每季度以及年终进 行考核，视其利润指标完成情况，决定发放或扣除预留工资。同时，店长还 有超额完成
11、任务奖 ：超出目标利润额20%（注：计算百分比时以年总目标利润为 基数计算）以内的部分，按该部分超出额的15%作为超额利润奖；超出任务额 20%以上的部分，按该超出部分的30%作为超额利润奖 ；年初核定目标利润额负值 或零的，按超减亏额的10%发放奖金。而店员层 面的考核则由店长完成，连锁总 部对店员只考核到总的薪资，店员的考核在总部大纲指导的前提下，由门店店长根据自已的情况来掌握细节。张桂英认为 ，这种方式最直接的一个好处在于，为了提高个体薪酬收入水平，“如果用10个人就够了，店长就不会招第11个人”，这有利于根据实际 情况确定最准确的人工成本。总部绩效考核仅到店长层 面，由店长负责 店员考
12、核，将营业 外收入列入门店利润指标德威治的店长权 力不可谓不小。张桂英认为 ，正是由于简化了以往繁琐的考核内容，才得以解放了门店店长的时间 ，以及他们的创造力和积极性。低提成下的高绩效 以低工资、高提成的方式实现 店员绩 效考核，虽然有利于促进店员经营业绩 的增长、带动 高毛利产品的销售，但弊端也是显而易见的。 企业回避此中风险 的普遍做法是既考核主推品种的销量，也考核总销售额。但张桂英认为 ，药学服务、日常管理等问题 仍然无法解决，“比如卸货、理货，一般都是店员自己做，但不可能把所有东西都计入考核指标，而这些事情和销售产生矛盾的时候，怎么办？” 因此，德威治更倾向于以较高的基本工资稳 定人员
13、结 构，再辅之以一定的主推提成和绩效提成。虽然提成收入在店员工资比重中不算突出，但能力高的店员还 是能够获 得较高回报。德威治的绩效提成和主推提成有两套考核体系。店员的绩效考核按月进行，以门店的毛利额为 基数，测算门店店员工资占毛利额的百分比。店员实际绩 效工资计 算公式为：本月计提员工工资总额 ：店员工资占毛利百分比本月毛利额本月可发放员工绩效工资：本月计提工资总额 工资表中实际 已发放工资总额（注：实际发 放中，需考虑当月利润指标是否已经完成。） 而主推商品的店员提成标准是：门店完成当月任务的80%以上（含80%），店员即可按其实际销 售的主推商品的销售额的6.5%领取提成;门店完成当月任
14、务的80%以下，店员则 按以上标准的一半领取提成。对于那些没有机会销售主推产品的管理人员、收银员 、药师等店长以外的员工，德威治也给予提成机会，提取当月门店主推商品销售金额的0.5%作为提成，由店长视 具体情况进行分配。正与德威治合作、将绩效管理纳入数据分析系统的北京瑞商源公司总经 理保文认为 ，店员考核不能只关注会计指标，而应该 按照平衡积分卡的概念，从会计指标、客户、内部流程、以及员工的学习与成长几个角度进行考量，而这些东西往往容易被单纯 的会计指标考核所忽视。因此，绩效考核除与薪酬体系挂钩外，更重要的是可以给员 工业绩 以量化的评价，对优 秀员工作出正面、及时地回应。如何实现这 种回应？
15、德威治借助于数据分析系统。让数据说话 “最简单 的一个例子：通过数据分析系统，企业能够即时掌握员工业绩 ，实际值 和目标值 相结合可以直接得出目标完成情况，并可以分析原因，比如主推品种完成情况、联合用药占比等，从而发现员工的优势 和劣势，优势 上继续发扬 ，劣势上加强培训和考核，这是在数据分析后提供的决策支持。”保文介绍道。德威治的数据分析系统去年已投入使用，绩效考核系统也已经初具雏形。在这个系统中，可以根据POS机小票的销售明细，考核店员的营业额 和销售商品利润，进而给出指导意见。张桂英认为 ，虽然通过报 表也能进行考察，但是报表相对复杂和困难，并且时效性差，无法即时掌握信息。最主要的是，报
16、表数据是平面化的，无法进行立体化分析，她认为这 相当于战术和战略的区别。“比如店长考察某个店员的指标完成情况，只能从系统中提取营业额 、毛利额等，但如果想看到店员的关联销 售情况呢？那就要找更多的报表和数据了。药店是服务行业，关联销 售是最能体现店员的药学服务情况的数据。”张桂英说，“店员人数较少的时候，店长或许可以手工处理，一旦人数多了，他就没有精力完成这项 工作。”建立数据分析系统的前提是品类定义，对产 品进行筛选和分类，分类越细，定位越准确。德威治总部有1万多个品种，为此保文集合了十几名员工，耗费数月方才完成品类细 分工作。“做这套系统，代价也是很高的，所以现在采用的企业很少。”绩效考核分析系统同样需要这个过程，店长将总部指标进 行分解，视店员具体情况进行分配，每个月都要进行计算。绩效考核系统需要向店长收集资料，对能见数据进行分析，“考核用数据说话 ”。但是，数据分析只是对能见数据进行分析，实际 上还存在一些环节 分析，比如日常行为的考核，张桂英认为，这也是绩效管理当中比较困惑的一个问题 ，“很多东西还没有在控制之内，一方面肯定要有日常行为进行规范，另一方面，又不能控制得太死，毕
